AI とスタッフと「空白を埋める力」

2026.09.15更新

先日、AIを使って自分のご先祖様について調べてみました。
母にも尋ねると、驚くほど昔のことをよく覚えていました。愛媛県西条市の横黒が本家というところまでは分かったのですが、その先は戸籍などを調べないと無理でした。5代遡るくらい簡単だろうと思っていましたが、結構大変なのですね･･･。

AIと人間の「記憶」は違う

それをきっかけに、AIと人間の思考の違いを調べてみました。
人間は過去の経験を積み重ねて今を判断します。初めて見る動物でも、過去に見た猫と照らして「猫っぽい」と感じます。一方、AIは人間のように思い出を持っているわけではありません。今与えられた情報をもとに、膨大なデータから関連するものを拾い、秒単位で答えを作ります。AIと長く話していると「あれ、前に話したこと忘れてない?」と思うのはこのためです。面白いのが「情感」の違いです。

「春の桜」と聞けば、多くの人は自分が見た桜を思い浮かべます。入学式かもしれないし、家族と見た桜かもしれない。その時の気持ちまで蘇ります。AIにはそれがありません。情報がないため、「たぶんこうだろう」と推測して空白を埋めます。それが外れて、もっともらしい嘘になるのが「ハルシネーション」です。

つまりAIに仕事を頼むなら、「なるべく空白を作らないように指示すること」が大切です。ズボラな私は、つい「まあ、いい感じにやっておいて」と頼みます。なるほど、これではAIが困るのも当然です。

スタッフにも同じことをしていないか?

ここでAIを「スタッフ」に置き換えると、経営者の問題点が見えてきます。言葉足らずで指示する。結果を確認しない。そして「ありがとう」を忘れる。長く一緒に働いているスタッフほど、「菅代表なら、こうしておけば喜ぶだろう」と過去の経験から気を利かせ、こちらの空白を埋めてくれます。

これは経営者としては助かります。しかし「彼なら分かっているだろう」で確認しないと、重大なミスにつながります。野球で二人の野手がお互いにフライを譲り、真ん中にポトンと落ちるようなものです。

だから「ここだけは必ず確認する」というポイントをルールとして共有し、それを文化にする必要があります。ただ、この文化を最初に壊すのは、往々にして多忙な経営者本人です。スタッフには報告を求めるのに自分は返事をしない。確認を飛ばしておいて「なんでこんな結果になったんだ?」と怒りが募る。私自身、かなり自省が必要です･･･。

経営者は意外と何もできない!?

8月に休みがあったので、ふと、これまでを振り返ってみました。
父が他界した時、自分が病気をした時、それこそミスでお客様に損害が出た時。スタッフに助けてもらったことは数え切れません。

今ではむしろ、自分にできることの方が少ないくらいです。
スタッフが30人を超えれば、経営者が実務に与える影響は、せいぜい20%程度ではないでしょうか。残りの80%はスタッフが会社を動かしていると考えた方が良いでしょう。

ところが経営者は、次の売上、採用、投資、といつも前ばかり見ています。その結果、つい「ありがとう」を忘れてしまいます。

感謝は形に変える

私は、感謝は言葉だけでは足りないと思っています。できれば、お金やモノ、休暇など具体的な形にも変えた方が後にも残るからです。

それもあって当社には報奨金がやたらと多く、おそらく50種類以上あります。
「お金を出さないと動かない組織になる」と内外から指摘されたこともあります。しかし「お金を出せば動く組織の方が、動かない組織よりよほどマシ」だと思うのです。

もちろん、人はお金だけで動くわけではありません。ただ、成果や新しい負担に何も返さず、「やりがい」だけを求めるのも経営者側に都合が良過ぎると感じます。
特にスタッフに新しいことをお願いする時は、ご褒美もセットで考える。私の経験では、その方がうまくいくことが多かったと思います。
もっともAIに聞けば、「金銭的報酬だけでなく、内発的動機づけも重要です」と冷静に反論されそうですが(笑)。

AIについて調べていたはずが、結局たどり着いたのはスタッフとの付き合い方でした。

・指示する時は空白を作りすぎない。
・大切なところは確認する。
・そして最後に「ありがとう」を伝える。

特に最後が大事ですかねぇ。ちなみに課金型のAIに「ありがとう」と言うと、その分料金が高くなる場合があります。AIへの感謝だけは、ほどほどでいいのかもしれません。

給与制度は武田信玄に習った

2026.09.01更新

当社では、個人売上の40％を給与の基本としています。ソフト代などの原価が約15％かかるため、粗利ベースで見れば実質的には50％を超える水準をスタッフに還元していることになります。加えて、業績に応じて決算賞与も支給しています。
私が会社を継承した25年前は、給与の目安は売上の25％程度でした。そこから段階的に還元率を引き上げ、現在の水準に至っています。

振り返れば、会社の規模を拡大してきた動機の大半は、「スタッフの生活水準を上げたい」という思いにあったと言えます。正直なところ、当時は「まずは食えるようにしないと話にならないよね」という感覚でした。

この考え方の根底には、昔、小説で読んだ武田信玄・勝頼の話があります。信玄の時代、領民が納める年貢は収穫した米の4割ほどだったとされています。それが勝頼の時代になると、金山の枯渇や相次ぐ戦によって財政が悪化し、負担が6割ほどに増え、やがて人々の心が離れていったという話です。

史実としての細部は別としても、「あ、これ経営と一緒だな」と妙に腹落ちしたのを覚えています。

もし会社が利益を抱え込み、働く人への還元を削れば、短期的には数字が残るかもしれません。ただ、それをやると現場は確実に冷えていきます。

良い商品やサービスを提供し、日々努力しているスタッフの生活が向上し、「この会社で働いていて良かった」と思える状態をつくることこそが最も重要ではないでしょうか。

そのために適正に利益を生み、できる限り社員へ還元することが経営の本質だと考えています。

そして結局のところ、経営者の取り分というのは「先に決めて確保するもの」ではなく、「ちゃんとやった結果として残るもの」だと思っています。