負けに不思議の負けなし

2026.04.15更新

オリンピック、WBC が終わり、気がつけば桜の季節になりました。
このブログが上がる頃には、もう散っているかもしれませんね。京都には、原谷園という遅咲きの桜で有名な場所があります。個人所有のちょっとした裏山を、遅咲きの枝垂れ桜や御室桜が埋め尽くしており、この時期だけ入ることができます。見逃した方は、少し足を伸ばしてみてはいかがでしょうか。

　
事業承継から25年

さて、私がこの会社を引き継いで、今年で25年になります。自分でも信じられないのですが、とうとう親父と同じ年齢になります。親の年齢に自分が並ぶというのは、何とも不思議な感覚ですね。
25年前の4月2日に入社し、4月18日に父が他界。その間、父が会社に来たのは約15分だけ。そもそも3歳の時に離婚して、それきり関わりがなかったので、血縁とはいえ、かなりアウェー感のある事業承継でした。今振り返っても、あの時倒産していても何も不思議ではなかったと思います。それでも今こうして税理士を続けていられるのは、ひとえに温かく見守ってくださった皆様のおかげです。心より感謝申し上げます。

当時28歳でしたが、今、社内の28歳の若者を見ていると、「こんな若造が社長をやっていたのか！」と、我ながら驚きます。その若手に、「明日から社長をやってくれと言われたらどうする？」と聞くと、全員が即座に拒否します。25年前は就職超氷河期で、28歳の大学院卒にはろくな就職先もありませんでした。それに比べて今は、何度でも就職するチャンスがあります。もし今、同じ状況が起こったら………やっぱり承継しますかねぇ（笑）。

　
会社は急に悪くならない

よく、起業しても10年後に残っているのは1割などといわれます。しかし、商工リサーチによると、倒産した企業の継続年数は20年を超えているそうです。
つまり会社は、簡単には潰れない。逆に言えば、苦しいまま長く続いてしまうこともある、ということです。伸びる会社と、じりじり弱っていく会社。その差は、一発逆転のアイデアよりも、危ない兆候を見逃さないことの方が大きい、と私は思っています。

振り返ると、私は「どうやったら売上や利益が伸びるか」よりも、「どうやったら倒産しないか」「どうやったら業績が落ちていかないか」という、逆張りの思考が強かったように思います。お客様へのアドバイスも、結局はそこが土台です。積極策を提案しているようで、実際にはかなりリスク回避寄りかもしれません。理由は単純で、失敗には必ず原因があるからです。

野村克也監督の「負けに不思議の負けなし」は、経営にもそのまま当てはまります。うまくいかない会社には、必ず崩れる前兆があります。そこを見て、早く手を打つ。それが経営だと思っています。

せっかくですので、25年分、自分で体験したこと、教えていただいたことの中から、今の経営観を少し書き出してみます。

こうして書き出すと、何ともまぁ暗いですね（笑）。春らしい陽気な話ではなく恐縮ですが、経営というのは、明るい話だけで成り立つものでもありません。何かの折に、ひとつでも思い出していただければ嬉しく思います。

「信長型」経営者の私が抱える3つの欠点と組織づくり

2026.04.09更新

大河ドラマの小栗旬さんの演じる信長、ハマり役だとかなりの評判のようですね。戦国三英傑、信長・秀吉・家康。この三人の違いは、そのままリーダーシップの類型だと感じています。今日はこのことを中心に、私の欠点について書いてみます。

　
三英傑の特徴

まず信長は、既存の秩序を徹底的に破壊し、新しい時代を切り拓いた人です。合理性を重んじ、部下には成果を求め、用がなくなれば切り捨てました。
秀吉は人心掌握の天才でしょう。相手の懐に入る度胸もあり、短期間で組織をまとめ上げました。人と人の関係を調整し、全体最適を図るタイプでしょうか。最後の方は多少おかしくなりましたが。
家康は、短期の勝利よりも長期の安定を選びました。派手さはなくとも、最終的に最も長い統治を実現しました。（私は家康のように「じっと待つ」経営はどうも苦手ですが）

　
三つの欠点

みなさんも、自分はどのタイプか考えたことがあるのではないでしょうか。私はどの型かと問われれば、秀吉！と言いたいところですが、周囲の評価も含めて冷静に考えると、おそらく信長型です。…残念ながら。
信長（というか私）のよくない癖は、人の才能を極限まで試そうとするところです。可能性を感じた人材には、遠慮なく高いノルマを課します。難易度の高い仕事を渡し、重い責任を背負わせます。「彼ならできるはずだ」という前提で。それは期待であり、信頼の裏返しでもあります。しかし、課せられた人にとってはおそらく過酷です。成長段階にある人に完成形と同じ水準を求め、短期間で大きく成長した人がいる反面、脱落させてしまったこともあります。そこは反省しなければならない部分ですね。
信長が家臣に結果だけを求め続けたように、私も努力や経緯ではなく、成果を経営の根底に置いています。しかし、そのために人が燃え尽きてしまっては意味がありません。才能を見抜く力以上に、その人の成長の速度を見極める力が必要だと痛感しているこの頃です。

　
欠点の二つ目は、限界だと弱音を吐いた人に対して、関心が薄れてしまうことでしょうか。信長が後年、古株達を追放したように。「もう限界です」みたいな言葉を聞くと、途端にその人への興味が失せてしまいます。
経営者は教育者としての側面も大切だと言われますが、「教育とは、その人が成長するのを耐えて待つものだ」と恩師に言われたことがあります。その恩師から、「お前のようにすぐに人を切り捨てる思考は最も教育に向かない」と言われました。ムカつきましたが、今思えばずいぶん正確な人物評価だったと思います。苦笑

経営者の高い耐久力を前提に組織を設計すれば、おそらく多くの人がついて来られないでしょう。本来リーダーが問われるのは、「弱音を排除すること」ではなく、「弱音の温度差を見分け、売上や利益とどう折り合いをつけるか」なのだと思います。

　
三つ目は、大雑把で、細かいことを詰めるのが得意ではないことです。せっかちな性格も手伝い、決断はおそらく早い方です。しかし、精緻な積算や細部のリスク管理を継続的に行うことは苦手です。
しかし、信長が領土拡大に優れながらも、統治の仕組みを作り切れなかったように、攻めるだけでは組織は持続しません。弊社の場合、アイデア面は私が担当することが多いですが、その分「実行力」、「継続力」を持つ人材を特に大切に思っていますし、頼りにしています。
年頭にも書きましたが、自分のダメな部分を理解し、補完してもらえる体制はとても大事です。私の周りには私と異質な幹部がたくさんいます。今にして思えば、それが大量退職や組織崩壊のような大失敗がなかった要因かなと思います。もちろん、この先のことは分かりませんが（汗）

　
さいごに

会社の創業期は信長のように攻め、成熟したら秀吉のように周囲に利益を分け与え、家康のように上手に経営を承継して長期安定を図るのが理想だとは思うのですが、今さら秀吉みたいに多才にはなれないでしょうし、家康のようにじっと待つこともできません。ですから今後もこの性格のまま信長っぽい経営をすると思います。
しかし、その事がお客様の発展と、スタッフの幸せに資するはずだと言い聞かせて、（多分に自分の性格の問題かもしれませんが）、このブログを締めたいと思います。

リーダーの資質は才能か？演技か？

2026.02.25更新

リーダーの資質って、何でしょうね。

以前、ある有名な経営者に聞いたことがあります。
「リーダーの資質は、生まれた瞬間にほぼ決まっている」と。
確かに、子どもの頃から中心にいた人は、大人になっても自然と前に立っています。
不思議と、人が集まる。

かくいう私も、頼んでもいないのに前に立たされる。
気がつけば、ずっと“そういうポジション”にいた気がします。

創業者には「生まれながらのリーダー」が多いです。
子どもの頃からガキ大将、部活のキャプテン、生徒会長。
小さな成功と失敗を、山ほど積み重ねてきている。

「今の一言は刺さったな」
「これは空気を悪くしたな」
「ここは怒るべきだった」

トライ＆エラーを繰り返しながら、社会に出る前に実践経験を積んでいるわけです。
いわば“天然のリーダー養成所”をくぐり抜けている。

一方で、血族という理由で社長になる二代目はどうか。これはむしろ逆のケースの方が多いように感じます。
目立つことを避けてきた人。
調整役に回ってきた人。

でも、社長になった瞬間から、人を率いなければならないので困惑する事でしょう。
ここで必要になるのが、「リーダーを演じる力」です。

演じる、と聞くとネガティブに感じるかもしれません。
でも、これは技術です。スキルです。

やることはシンプル。

自分が「理想だ」と思う人を見つけ、徹底的に真似する。
話し方。間の取り方。視線。立ち姿。
ジョークのセンスまで、遠慮なく盗む。

守破離の“守”です。

最初は芝居です。違和感もある。ぎこちない。

でも続けているうちに、型ができる。
型ができれば、応用が利く。
やがてそれは“自分のスタイル”になります。

翻って、才能に任せて伸び悩む人は、実は少なくありません。
「自分らしさ」が前に出過ぎて、人としての幅が狭いからではないかと思います。

親からのギフトがあれば、もちろん有利です。
でも、それがなくても大丈夫。

リーダーの資質は、努力で上書きできる！

私はそう思っています。

お金との付き合い方

2026.02.18更新

今回はお金に関する本を3 冊ほど読みました。せっかくなので、その内容をベースに少し考えてみたいと思います。

その前に、よくある「お金持ち＝幸せ」という暗黙の前提について。
そもそも、幸せって何でしょうか？今回読んだ本の中に、こんな定義がありました。「好きな時に、好きな人と、好きなことができる状態」なるほど、と思いました。学生時代は時間はあるけどお金がない。働き始めると、今度はお金はあっても時間がない。この3つが同時に揃うのは、なかなか難しいものです。今回読んだのは、以下の3冊です。
　『The Psychology of Money』 『The Art of Spending Money』　『Just Keep Buying』
どれも方向性は違いますが、共通して「お金との付き合い方」をかなり現実的に語っています。
その中で、特に印象に残った点をいくつかご紹介します。

　
所得が上がったら、どのくらい消費に回すべきか？

一度上がった生活水準は、なかなか下げられない。
これは経営者であれば、誰しも身に覚えがある話ではないでしょうか。
学生時代のボロ下宿を「懐かしい」と思うことはあっても、じゃあ本当に戻れるか？ と問われると、かなり勇気がいります。壁は薄いし、隣人は毎晩六甲おろしを歌っているし、なぜか水道水は黄色かったですし…。

それはさておき。本によると、収入が増えたときに消費に回していいのは「手取り増加分の2割」が安全ラインだそうです。仮に手取りが月10万円増えたとしても、実際に使っていいのは1万4,000円ほど。正直、結構厳しいですね。ただ、スポーツ選手や芸能人が、一気に生活レベルを上げて、ある時突然破綻する話はよく耳にします。経営者でも、過去に何人も見てきました。そう考えると、このくらいが「現実的な安全ライン」なのかもしれません。

　
消費するなら、何を買うべきか？

本の中では、成金の象徴としてランボルギーニがやたらと目の敵にされていました。スーパーカー世代の私としては少し悲しかったのですが（笑）、主張はシンプルです。「他人からの賞賛ではなく、機能を買え」つまり、同じ金額ならランボルギーニよりレクサスの方が“合理的”という話です。

家も同じで、広さや豪華さよりも、会社との距離・誰を喜ばせたいのか・どんな思い出が作れるのかを基準に選んだ方が、後悔が少ないそうです。
ちなみに住宅については、10年以上住む予定がある・長期間住む人が決まっている・経済的に余裕がある、この3つが揃わなければ、買わない方がいいとも書かれていました。

　
投資は何をすべきか？
この点は、3冊ともほぼ同じ結論でした。
時間があるなら→株式（インデックス）一択・さらに余裕があるなら→債券・不動産・時間がないなら → 貯金 20年スパンで見ると、統計的には株式が最もリスクが低く、リターンが高いです。

逆に、学費や住宅の頭金など、使う時期が決まっているお金はリスクを取れないので、預金が最適です。
日本は「失われた30年」を取り返すかのような株高・不動産高になっています。ここから買うのは正直、勇気がいります。…とはいえ、「だから何もしない」という判断も、また別のリスクなのかもしれません。

　
引退するには、いくらあればいいのか？
50歳を過ぎたあたりから、この話題がやたら増えました。有名なのは、生活費の25倍を確保する「トリニティ・スタディ」。年間生活費が1,000万円なら、必要資産は2億5,000万円。年金などは、ここから差し引きます。
これは資産を年4％で運用する前提ですが、その条件なら、25年間で資金が枯渇する確率はほぼゼロとされています。もう一つの考え方は、労働所得を上回る不労所得を持つこと。分かりやすいのは不動産ですが、日本は地震という大きなリスクを抱えています。不動産一本足打法は、個人的には少し怖いですね。このあたりも、やはり分散が大事だと思います。

　
経済的自由には15段階あるらしい
経済的自由には、15段階あるそうです。
差し当たって目指すべきはレベル7。「転職の自由があり、次を見つけるまでの十分な貯蓄がある状態」最終形はレベル12。「労働ではなく、投資収益だけで、平均寿命を超えても生活費を賄える状態」なるほど。ここまで来れば、「好きな時に、好きな人と、好きなことができる」状態にかなり近づきそうです。

　
FIRE はやめておけ？
最後に、3冊すべてに共通していた意見があります。それは、「FIRE（早期引退）はやめておけ」経済的自由を手に入れても、何らかの形で社会と関わり続ける方が、人は磨かれる。この考え方は、世界共通のようです。企業のトップとしては、「結局、一生働くのかよ！」と思わなくもありませんが（笑）。同時に、スタッフにできるだけ権限を委譲し、「働かされている」という感覚を減らしていく。それもまた、経営者の大事な仕事なのかもしれません。

1万円札をばら撒いたオジサンは今？

2026.01.28更新

バブルの頃、私は中学生でした。ゲームセンターの帰りにふと見ると、歩道橋から花咲爺さんのように1万円札をばら撒いてるオジサンがいました。見ていた人はみんな必死で拾いに行ってましたね。
しかし、あの人は今もお金持ちなのだろうか？と思う時があります。

つい最近、六本木で12年以上、おそらくあの伝説的なコメディアンよりも豪遊していた社長が、急に事業がうまくゆかなくなり、急死したと聞きました。多角経営で失敗し、最後は詐欺まがいのことまでしていたとか…

また最近、ある本を読んでいると、アメリカで「1000ドルの金貨を海に投げ込んで遊んでいた事業家がいたが、数年後に破産した」とありました。
実の所、事業に成功するのと、財産を維持する能力は全く別の能力なのだそうです。

確かに、考えてみれば、事業の成功はリスクテイクして、リターンを得ることにあります。これに対して、お金を貯めるにはリスクを減らして、継続して投資し続ける必要があります。
まるで逆の行為なんですよね。

私は仕事柄、お金のことばかり考えて仕事をしています。クライアントの事業の成功と同時に、生涯にわたってお金に困らない事を願ってやみません。

実際、私の長年のクライアントには、利益の一部を貯蓄型の生命保険や投資に回してもらう事で、数億単位の財産を築いている人が少なからずいます。
コツは月並みなのですが、単年度の利益に一喜一憂せず、毎月、毎年と淡々と貯蓄・投資する事でしょうか。
気がついたらこんなに貯まっていた！…と仰る方が多いです。

未来を共に創りたい

2025.12.22更新

秀吉と秀長 — 今年の大河は組織論？

今年の大河ドラマは「豊臣兄弟」。私は戦国武将の中でも武田信玄と豊臣秀吉が特に好きで、司馬遼太郎の『新史太閤記』は 300回は読んだと思います。今回は秀吉ではなく弟・秀長が主人公とのこと。もし秀長が長生きしていれば関ヶ原も徳川の天下もなかった、歴史好きにはたまらない“ if ”の人物です。
兄の才覚を最大化し、周囲の強者を見事にまとめる。こういう存在がいたからこそ、秀吉は天下を取れた。経営者として、私はそこに大きな関心を寄せています。

　
会社は3億円を超えると経営が別物になる

私は会社を引き継いでこの春で25年になります。これまで中小企業を数多く見てきましたが、大きく伸びた会社には共通して『強い幹部』がいます。
よく相談で耳にするのが、「幹部が育たない」「全部自分で決めないと回らない」「気づけば“社長待ち”の会社になってしまった」こうした悩みは、例えばサービス業なら売上が3億円を超えたあたりから急に出てきます。3億円まではトップの気合とカリスマでいける。しかし5億円・10億円となると、もう“社長一人の限界”が露呈してきます。人数で言えば、社長が直接面倒を見られるのは10名が限界。どれだけカリスマでも30名が上限です。ここを超えると、組織の伸びしろは幹部の質に完全に依存します。
私自身、25年間全力で走ってきたつもりですが、今や私の売上への貢献は1％にも満たないでしょう。会社を動かしているのは、スタッフであり幹部です。会社は「社長の才能」で伸びるのではなく、「社長以外が動けるかで伸びる」と痛感しています。

　
秀吉の強さは、本人より“チーム”だった

秀吉のすごさは個人の才覚よりも、圧倒的な組織づくりにありました。
経営管理：秀長（弟）⇨のちに五奉行（石田三成）へ継承
戦略　　：竹中半兵衛、黒田官兵衛
実行部隊：蜂須賀小六、前田利家、加藤清正、浅野長政ほか多数
特に秀長は、寺社が多く紛争が絶えない大和を、懐柔・調整・資金・武力を使い分けながら治めた“万能幹部”でした。
経営でも同じです。社長の弱点や苦手分野を埋める万能型の幹部がいると、会社のスピードは一気に変わります。
よく「社長が機関車で引っ張る時代から、全車両が自走する新幹線型へ」と表現されますよね。

　
幹部は「育てるべき」か「連れてくるべき」か？

私の経験では、答えは両方です。基本は、社長と苦楽を共にした人を抜擢するのが良いと思います。
私の場合、40年来の代表社労士 肥海や20年以上在籍してくれているスタッフたちが精神的支柱です。愚痴る相手も彼らです。笑

しかし、内部だけでは会社が“身内感”で固まり、組織としてのレベルが上がらない瞬間が来ます。弊社で言えば、福岡所長の鈴木はトーマツ出身で、私にない視点や知識を持っていました。入社半年で部長に任命し、チェック体制など抜本的に刷新してもらいました。かなりの反発がありましたが、そこは私が一喝して押し切り、今では完全に根づいています。
外部人材の良いところは、
◯組織に新しい“基準”を持ち込む
◯社員の思考レベルが一気に底上げされる
◯既存社員の“変わらざるを得ない環境”ができる　という点です。
今の時代、内部育成と外部登用の併用は必須だと思います。

　
未来を共に創りたい

弊社の経営理念は「未来創造」です。この理念は、皆様の未来を共に創るパートナーでありたい、という思いを込めています。
本年も、皆様の発展、ひいては未来に貢献できますよう、社員一同努力研鑽してまいります。