事業承継でありがちな失敗

2025.05.15更新

事業承継って、線路のポイント切り替えみたいなものでして、
間違えると脱線して大事故になりかねません。
中小企業の業績の９５％はトップで決まると言われますから、その交代は良くも悪くも影響大です。

承継して良い方向に行けばよいのですが、経営者としての資質がない長男に無理やり経営させた途端、幹部が次々に退職して経営危機に陥った・・・なんて事例もあります。

私自身が会社を引き継いた経験と、20年間いろいろな会社を見てきて、
親子承継時にこれだけはやらない方がよいと思うことを列挙すると・・・

①兄弟仲よく経営させる　
→　経験上、兄弟ほど遠慮がなく、激しく喧嘩します
②遅すぎる事業承継　
→　後継者にも旬があります。例えば６０代で新たにチャレンジするのはなかなか酷でしょう
③株式の兄弟間の分散　
→　買い取り請求など往々にして揉めます。後継者が１００％持つのがベストでしょう
④親の退職金を借入で賄う　
→「贅沢するな！」と、承継する息子と大喧嘩になりますから、保険等で簿外に貯めておくのがベターです
⑤後継者を現場に出さない　
→　現場を経験させないと、（屁？）理屈ばかりこねる社長になりがちです
⑥会社の状況を教えない　
→　状況が悪い場合、引き継いだあとで「こんなはずではなかった・・・」と激しく後悔します
⑦いきなり取締役に抜擢する　
→　自分の実力ではないのに、偉くなったと勘違いして努力を怠るケースが多々あります。　

他にも色々ありますが、上記は最悪の結果を招くことがありますから、くれぐれも注意なさってください。

お客様が購買を決定する３要素

2025.05.15更新

皆様こんにちは！
私は、先月 24 日に 49 歳になりました。

織田信長は「人間 50 年」で始まる有名な敦盛をよく舞ったそうですが、その信長の寿命まで自分が生きることを、若い頃は全く想像していませんでした。年齢に伴って徳のようなものが積みあがればよいのですが、まだまだ足りていないと反省しきりです。
さて、急に時間ができたので、中小企業コンサルタントの小宮一慶氏の本を読み返してみました。基本的なことほど忘れがちですね……。ということで、その「基本」を書いてみます。

お客様は「QPS」という 3 つの要素で購入するモノ・相手を選んでいます。
Q クオリティ（品質）
私は洗剤やコーヒー豆といった日用品、食料品などはネット通販をよく利用します。一方で、カーペットや家電などは実店舗に出向いて確かめるようにしています。なぜなら、日用消耗品は機能として使用できればそれでよいですが、カーペットの触り心地や家電の質感などは直に見て、触って確かめたいからです。企業にとって商品のクオリティの追求は、「それを買って欲しい人の望むものの追求」と言えるかもしれません。欲求を下回れば、購買してくれませんし、あまりに上回るとコスト高になります。

P プライス（価格）
プライスはクオリティとのバランスで決まります。例えばメーカーズシャツ鎌倉のネクタイはほとんどが 5,000 円です。同様のものをポール・スミスで買えば 13,000 円以上します。クオリティもデザインもポール・スミスの方が良いことは素人の私でもわかりますが、無地のネクタイなどは見る人が「こりゃえらい安物だな！」と思わなければそれでよいので、私はメーカーズシャツ鎌倉で買います。クオリティに比して、割安だからです。価格はクオリティ、景気、ライバルの動向……など様々な要因でどんどん適正値が変わります。
経営者がいかに敏感でいられるか？が大事になります。

S サービス・その他
「S」は「その他の S」であり、実のところ、これが購買に大きく影響しているとのこと。例えば、同じような商品なら、「家の近く」「友人が働いている」「知り合いに勧められた」など、顧客が直接お金を支払わない要素が購買の決定要因になります。昨今においては WEB や SNS が代表格かもしれません。ちなみに、ある経営者が SNS からの情報は信憑性がないと言っていましたが、だからといって敬遠するのは時代錯誤も甚だしいでしょう。
なぜなら、報道各社は Twitter や Facebook、Instagram、TikTok などからネタを集めているからです。他にも、接客の良さ、社風、伝統などいろいろなものがこの「S」に含まれます。
上記の「QPS」が揃って初めて、モノやサービスが売れます。
私自身もそうですし、お客様を訪問して、「なんとなく行き詰まっている」「成長が鈍化している」場合は、この QPS の歯車が狂っていることが多いように感じます。

お客様が求めるのは行動と自分にとっての効果

お客様は従業員の意識などはどうでもよく、自分にとって役に立つか？だけを見ています。弊社の事例ですが、先日、ある社長様から「今回の決算はすごく満足だった！」とお褒めの言葉をいただきました。担当者にそれを伝えたところ、「私は特に何もしていません」とのことでしたが、

・返答が速かった
・言ったことを守ってくれた
・一歩踏み込んでアドバイスをしてくれた

など小さな行動を社長が評価してくれていました。仮に返答が遅ければ、たとえ担当者のモチベーションが高かったとしてもお客様は不満に思われたでしょう。モチベーションなどはあくまで売り手サイドの話で、お客様にとってどうでもよいことなのだと改めて思いました。

スタッフをやる気にさせる”褒め方のコツ”

2025.05.15更新

スマホの出現で1番大きく変わったことは「人が待ち時間に対して我慢できなくなったこと」だと思います。

以前はパソコンでメールをして、翌日返信が来れば別にイライラすることはありませんでした。
しかし、今は朝LINEして、夕方までに既読にならないと
「遅い！何やってんだ！」
となります。
ましてや、既読後に即日返信がないとクレームの対象にすらなります。

要するに、どんどん気が短くなっているのです。

ただ、それはお客様に限ったことではなくスタッフも同じで、経営者もそのことを分かっておく必要があります。

例えば、賞与や報奨金の査定がそうです。
スタッフが大きな契約を取ってきたとして、それが半年後にしか換金されないとしたらどう思うでしょうか？

遅すぎてイライラするか、もしくは支給される頃には契約した時の喜びをすっかり忘れていることでしょう。

実際、知り合いの会社では、1年間の営業成績を期末にまとめて報告していました。
何度も「それでは遅すぎるよ」と忠告したのですが、「総務の都合もある」と頑として変えませんでした。

結局、
「俺の手柄が反映されていない！賞与査定はブラックボックス化している」
と大騒ぎになり、大量退職者が出て、今も業績は復活できずにいます。
評価は間違えていなかった にも関わらずです。

弊社では、例えば顧問契約が増えたら翌月には表彰しています。
その他、オプション的な仕事も即座に評価して賞与金額を通達しています。

人心掌握の天才だった豊臣秀吉は、金塊を大きな壺に詰めて自分の側に置き、手柄を立てた部下にはその場で手づかみして配ったそうです。

褒めるならすぐに褒める。

これが得策なのだと思います。

業績が長期的に安定している会社の特徴

2023.01.10更新

驚くべき速さで欧米各国が利上げし、景気悪化懸念で利上げができない日本は極端な円安になっています。ここまで来ると流石に身近なところにまで悪影響が出ています。
お客様の収益もそうですし、自分自身の生活でも「え ？ いつものペットフードが 2 倍の値段 ？」みたいなことが起こっています。
インフレはアメリカで 9％を超えるなどかなり深刻ですが、日本も戦後の混乱期を除いても、それなりに高いインフレ率を計測した時代がありました。1980 年代後半のバブル期ではピーク時で３.２７％ほどのインフレだったようです。
そういえば私が学生だった頃も、西新のラーメン屋の値段が毎年上がり、高校入学時 1 杯 350 円→卒業時 500 円になっていました。
一方で、「給与が上がっても物価が同等に上がって実質的な生活は豊かになっていない」と、ニュースになっていたのもよく覚えています。全体最適なインフレ率、為替レートはどのあたりなのか ？とても難しい問題だと改めて感じております。

とにかくやりきる組織に！
さて、仕事柄いろいろな企業様、医院様に訪問していますが、長期的に業績が安定している先にはいくつか共通項があります。
▪経営トップの探求心が強い
→今の社の状態、商品の品質、品揃えで良いと思っておらず常に向上しようと努力している
▪変革を恐れず、日々仕事のやり方や仕組みを変えている
→小さな変革（取引先との交渉、仕事の手順、給与制度、広報手段、人事等々）を常に行なっている
▪スタッフがトップの手腕を信頼している
→変革する組織では朝令暮改が常になりますが、スタッフが「社長が言うなら仕方ないな ！」と即座に対応している
▪会社としての対応が速く、スタッフがよく働く
→会社の勢いは、大体レスポンスの速さに表れます
そして、何より感じるのは「徹底度が高い」ということでしょうか。

日本電産の永守重信会長は、何事も「出来るまでやる」を信条とされています。19 年連続増収増益の吉越浩一郎氏も、同様の事を常に仰っています。しかし、言うは易く行うは難しです。

私もよくスタッフに「〇月〇日までに〇〇するように」と通知を出しますが、スムーズに完遂されることは稀です。例えば、先日はスタッフに、ある業種の収益状況を全てデータ入力するように言いました。1 週間経って、期日前日での入力率は 47%。何も言わなければこんなものなのです。
そこで、改善のために行ったことは、
・どうしてこれが必要なのか朝礼で私から再度説明
・全社向けのメールにて全件今日中に入れるよう強い口調で通達
・入力していない人は個人名を公表すると予告
・サボりが悪質な人は直接呼び出すと警告

その結果は 100% 入力完了でした。
このくらいしつこくやらないと、100% にはなりません。
「うちの社長はやらないと怖い。どうせやらなきゃいけないなら、叱られる前にやろう……」というような具合でしょうか。それでもやれているだけまだマシでして、最悪なのは、「ほっとけば、社長はそのうち諦めるだろう」というサボりの風潮が蔓延することです。
こうなると往々にして業績は右肩下がりになります。
円安やインフレなどの外部環境は変えられませんが、社風は自力で変える事ができます。
会社の業績が悪化して困るのは当のスタッフ達でもあります。

スタッフのためにも、是非会社の徹底力を磨いていただければと思います。

「裁量」と「仕事の意欲」は正比例する

2023.01.10更新

「自分で選んだ仕事は楽しい」
「押し付けられた仕事は苦痛でしかない」

これは人の世の常ですよね

世の会社社長の大半は、人から押し付けられる仕事が嫌で独立した方々です。

かくいう私も、よくスタッフから
「代表にサラリーマンは無理ですよ。多分仕事を押し付けた上司を殴って、警察沙汰ですよ。社長で良かったですね！」と言われます。
まぁ、強く否定はしませんが…。

冗談はさておき、「選ぶ権利」＝裁量がどれだけあるかと「仕事の意欲」は正比例します。

アメリカの軍隊で、ある士官が部下にそれまで無かった裁量を与えたところ、その年の離職率が０になったそうです。それまでは、70％を超えていたというからなおさら驚きです。

離職が減った結果、兵の習熟度が上がり攻撃テストで優秀な成績を収めただけでなく、自ら技術習得して外注しなくなったので修理コストが激減したそうです。

翻って、スタッフの自主性に任せるのは勇気と忍耐がいりますが、私も幹部、特に若手への権限移譲は大賛成です。

部下の力をいち早く引き出したいなら、任せて信じて口出しするのを我慢する
これが1番早道のように思います。

経営にユーティリティ的人材が重要な理由

2023.01.10更新

コロナ禍で出張や会合等が激減し、ゴルフ、乗馬、そしてミュージカルなどの新たな趣味が増えました。
乗馬は優雅なイメージとは異なり、かなりハードなスポーツで、暴れん坊の馬に野外で 3 時間も乗ると、もう全身が筋肉痛です。
腰が悪い私には、良いリハビリになっています。
また先日は、ミュージカルの「ミス・サイゴン」を見に行き、とにかく歌声に圧倒されました。プロは本当に凄いです！ ビジネスでは頭を悩ませることが多々あるのですが、健康を保って仕事をするためにも余暇でのストレス発散を心掛けています。

人が足りない時代だからこそ
最近、人財採用の専門家である鎌倉美智子さんとお話ししたのですが、「採用に関していうと、コロナ前に完全に戻っており、あらゆる業界で明らかに求人一件当たりの反応は落ちている」との事でした。
介護事業など従来から採用が困難な業種は勿論ですが、サービス業や建設業でも人手不足は深刻です。さらに、円安でベトナム人なども来日を敬遠しているため、今後の採用活動は決して楽ではないでしょうし、企業は既存のスタッフの給与アップを検討せざるを得ないと思います。

ユーティリティを大事に！
アベノミクス前のデフレ不況時に、建設業で「多能工化」という言葉が流行りました。
建設現場で、1 人が何役もこなす事で人件費を減らそうという試みです。土木建築ですと、5 人 1 組を 3 人 1 組に減らす事で利益を出す事が推奨されていました。
わりと最近だと、ホリエモンの『多動力』というのが注目されましたね。「異なる大量の仕事を短時間でこなす力」と理解しています。

皆さんは、ご自身で何役できるか？と考えたことがあるでしょうか？
「社長兼営業部長」はよくあると思いますが、さらに財務部長や教育係までこなせばかなり凄いと思います。
ゴルフには、UT（ユーティリティ）という、一本で何役も果たす便利なクラブがありますが、この UT 的な人財が何名いるか？で人件費は驚くほど変わります。

何かに特化したプロフェッショナルな人は目立ちますし、もちろん価値は高いのですが、こなせる業務の幅が狭かったり、そのために補助者が必要だったりと、コストも高くなりがちです。プロフェッショナルを雇用することに見合った売上が上がれば良いのですが、そうでなければ不採算になる可能性も多分にあります。
その点、UT 的な人がいれば新たに人を雇う必要が減り、企業としてはとても助かります。
特に、技術系出身の社長さんはプロフェッショナル志向の人財を好みますが、企業経営においては、「ある程度なんでもこなしてくれる人」がとても貴重だと思っています。
　
弊社の場合、山下という IT のマネージャーがいます。彼はプログラマーでありながら、同時にコスト削減のプロでもあります。ですので、彼に任せておけば常に最安の手法を考えてくれるのでとても助かっています。
また、広報の 2 名（女性）は採用活動全般も担っています。
広報は会社のことをよく知っていないとできません。知っている 2人が採用時に会社を案内すれば、応募者は的確な返答がダイレクトにもらえて、とても便利だからです。あと、人事の大半は私が決済しますから、人事部長は今のところ弊社には必要ありません。

中小企業の人的資源は本当に限られています。
だからこそユーティリティな人を育て、かつ大事にしたいものです。

アントニオ猪木氏の”燃える闘魂”

2023.01.10更新

先日アントニオ猪木氏が他界されました。
小学生の頃、毎週金曜日の8時になったらテレビにかじりついてプロレスを見ていました。
同級生に無理やりかけた卍固め、プールサイドでの延髄斬り…。
今なら大問題にされたことでしょう。

皆さんご存知のとおり、猪木氏の代名詞は「燃える闘魂」。
YouTubeの「最後の闘魂」も見ていましたが
まさに真っ赤に燃え続けた人生ではなかったかと思います。

今一人、燃える闘魂を推奨している方が亡くなられました。
京セラの創始者　稲盛和夫氏です。
稲盛氏が猪木氏のファンだったかは存じ上げませんが、
経営において最も大事な12条に掲げられるくらいですから、少なからず影響を受けていたのだろうと推察します。

企業が業績を伸ばす時、寝食を忘れて仕事に没頭する時期が必ずあります。
これは、かつてのSONYもそうだったようで
引退後に「どうやったら燃える集団になれるのか？」を研究している取締役もおられました。

戦国時代の名将 後藤又兵衛は、大坂夏の陣で部下の大半が絶望的な戦況でも逃げず大将と一緒に討ち死にしたそうです。
小説家の司馬遼太郎は、
「良き大将は自分の意思を配下にすっと移すことができる」旨を書いていました。
これはおそらく今も変わらないでしょう。
経営者の気合は必ずスタッフに伝わります。

経験上、経営者とスタッフが魂を燃やして事にあたれば大抵のことはうまくいきます。
何かと大変な環境ですが、闘魂を胸に頑張っていきましょう！

稲盛和夫氏は長期計画を立てない

2023.01.10更新

早いもので、今年最後の寄稿となりました。私は年が明けると4 月で 50 歳になります。20 代の頃と気分はあまり変わっていないのですが、老眼、白髪、腰痛……身体は着実に年を重ねておりますね　笑

稲盛和夫氏は長期計画を立てない

今年 8 月、経営の神様と言われた稲盛和夫氏が亡くなりました。
私が説明するまでもなく、日本を代表する経営者でした。過去にマスコミで名経営者と取り上げられた方が、晩節を汚すのを何度も目にしました。京都・宝厳院の住職も「人は不完全であり、決して完全な存在ではない」と仰っていました。その通りだと思いますが、その意味でも晩年に JAL の再建まで成し遂げ、経営者の鑑で在り続けた稲盛氏は、本当に稀有な存在であられたと思います。
　その稲盛氏の言葉をまとめた『経営１２カ条』という本が最近出版されました。是非手にとって読んでいただければと思いますが、その中で、「私は長期計画は立てる必要はないと思っている。市場の変化による度重なる下方修正で反故にされる計画なら、ない方が良い。尺取り虫の歩みのように毎年やるべきことをやり遂げるのみだ」との旨がありました。
　実は、似たようなことをサムスン JAPAN の方（パン）社長も仰っていました。「これだけ市場変化が速い中で、長期計画などは意味をなさない。我々は優秀な人材を確保することのみに注力している。彼らが勝手に未来を創ってくれる」
　大事なのは、目の前の目標を何がなんでも達成する姿勢だと思います。逆に良くないのは、目標を達成しなくてもよいような雰囲気が会社を支配する、いわば負け癖がつくことです。かつての阪神タイガースのように、一度負け癖がついた組織を立て直すのは至難の業です。
　長期的な計画・目標が全く要らないとは思いません。しかし、それに縛られて思考の柔軟性を失うと、固定費だけが増加するなどして致命傷になりかねませんので、ご注意いただければと存じます。

計画達成を制度に落とし込む

　立てた計画は達成されないと意味がありません。それには部署、スタッフ一人ひとりの行動にまで何をどうすべきか、具体策を浸透させる必要があります。例えば、歯科の業界では患者さんの口腔状態の維持のために、定期メンテナンスを行うことが推奨されています。しかし、患者さんに支持されて忙しい医院ほど、衛生士の定着率が落ちるというジレンマがよく問題になります。
　そこで大阪のある歯科医院は、「患者さんのメンテナンスを月間100 回行なったら、翌月から自分のシフトを自由に決めて良い。ただし、100 回を切った翌月はこの制度は適用できない」というちょっと変わった制度を取り入れました。
　つまり、自分の担当する患者さんを増やして、予約を自分でコントロールすれば、長期休暇も取れるわけです。すると結果は、100 回どころか毎月 120 回以上行なって、この制度を維持しているそうです。これは、医院の目標がスタッフの実利に結びついているからこそ達成できているわけです。さらには、患者さんの健康維持にも役立っているので正に三方良しです。
　多くの企業で短期、長期の目標が立てられていると思いますが、その結果、スタッフの給与、生活がどうなるのか？がぼやけているのを目にします。会社の目標とスタッフへの還元は、必ずセットにしなければ、スタッフは動いてくれません。
　弊社は、利益還元として決算賞与という制度を続けていますが、上記のように「休み」や「特権」という形でスタッフに還元するのも面白いと思います。ある企業では、営業成績上位者は車通勤で駐車場の特等席（会社の玄関近く）に停めることが認められており、それがモチベーション維持に一役買っているそうです。お金を使わずとも、工夫次第で色々できそうですよね！
　さて、今年も皆様には大変お世話になり、心から感謝申し上げます。来年もスタッフと共に皆様の経営に貢献したいと思っておりますので、どうぞよろしくお願い致します。今年の冬は例年より寒くなるとのこと。お身体大切に、良い年をお迎えください。

得意なことに資源を割く

2022.12.27更新

皆様こんにちは！
先日、山の中でカタツムリを発見しました。よく見ると、右巻きになっているんですね。ネットで調べてみると、「葉っぱなどの餌をより効率的に食べるために、ほとんどのカタツムリは右巻きである」とのことでした。
生物の適応力には感心させられることが多いですが、カタツムリもちゃんと適応しているんですね。ちなみに、このカタツムリ、翌日も同じところにいました。あまり活動的ではないようでした。笑

得意なことに資源を割く
こんな事を言うと叱られるかもしれませんが、私は税理士の業務が本当に苦手です。正確には、帳簿の残高を合わせたり、差異の原因を探したりといった細かい作業がとにかく不得手です。
本の読み方は斜め読みで速いけれども雑ですし、とにかく面倒なことが嫌いなのは子供の頃から変わりません。なので、入社した当時は１週間で「この仕事は恐ろしく向いてないから辞めよう」と真剣に思いました……。

逆に、節税のアイディアや資金繰り対策を考えるのは大好きです。なので、なるべく好きな仕事に自分の時間を使うようにしていす。ジョン・C・マクスウェルは、著書『「人の上に立つ」ために本当に大切なこと』のなかで、「リーダーは焦点を絞るべきだ」と述べています。例えば、イチローはヒットを打つのが得意ですが、彼が盗塁の練習ばかりしていたら、おそらく 4367 本ものヒットは打てなかった……という具合です。

では、どのように時間や労力を振り分けるべきか？マクスウェルによれば、
理想の比率は７０：２５：５なのだそうです。
70 得意なことを磨く
「得意なことがない人はいない」とドラッガーは語っていますが、誰しも得意なことがあります。これに大部分を割くべきということです。
25 新しいことに挑戦する
得意分野をさらに伸ばすために、新しいことに挑戦する。例えば、交渉が得意な社長が行動心理学を体系的に学ぶ　等です。
5 弱点克服に割り当てる
野村克也監督は「弱点はなるべく減らしたほうが良い」と語りましたが、そればかりやっていると気が滅入りますね……。

私の場合は、私の弱点を得意とするスタッフの手を借りることで回避しています。
「25」は新しい手法の学習や情報収集、実践ということになるかと思いますが、これは皆様のためにも継続してチャレンジしなければと思う所存です。
上記は人事を考える上でもとても役に立ちます。営業が得意な人にはやはり営業をさせたほうがイキイキとします。業務の正確性を磨くために財務の勉強などをさせるのも一案ですが、それはあくまで得意なことを磨くための ２５ もしくは ５ の範囲内にすべきでしょう。

弊社で最近、「これは当たりだった！」と思うのは、広報・採用の専門部署を作ったことでしょうか。
広報リーダーの T さんは元々総務で、秘書希望だったのですが、ある時広報をやってみないかと、半ば強制的にお願いしました。
理由は、
▪広報と採用は表裏一体なので同じ人がやったほうが効率が良い
▪Tさんは性格が明るく、ユーモアがある
▪総務にいたので、会社のことをよく知っている
▪秘書希望なだけあって、周囲に気が利く
▪誤字脱字を探すのが私の 100 倍上手い（細かい）
▪見た目より根性がある　からでした。

当初は社内でも「広報なんて必要なのか？」という意見もあったようですが、今ではなくてはならない部署になっています。逆に税務や経理をさせたらすぐに辞めていたでしょうね。笑
皆様もご自身やスタッフのスケジュールを振り返って、得意な業務に時間を費やせているか確認してみてください。
意外なところに改善点、突破口が隠れているかもしれませんよ。

新年のご挨拶

2022.12.19更新

新年あけましておめでとうございます。

本年もどうぞよろしくお願い致します。Twitterばかりでこちらのブログの存在を忘れておりました…。

ですので、久しぶりに書かせていただきます。

私、経営者として早20年が経過しました。20年前と比べると、多少は成長したと思いたいのですが、残念ながらまだまだ未熟者です。

最近、19年連続増収増益で有名な、元トリンプジャパンの吉越浩一郎さんとご一緒する機会があるのですが、氏と話していると自分の未熟さを痛感させられます。勝手に師匠と思っております。

この年になると、何かを集中的に習う機会が激減します。自分の至らなさを教えてくれる存在は本当に貴重です。

また、最近思うのはコンプライアンスについてです。

ある程度歳を重ねた方がコンプラ違反をすると、世間に対して言い訳がききません。違法な取引、脱税などに手を出せば会社は社会的に抹殺されます。そしてそれらは大半が社内からの密告によって発覚します。

経営者ともなれば、不正の罠はそこら中にあります。くれぐれも欲に負けて、不正に走らないように気をつけていただきたいと思います。

コロナ禍が一日も早く収束することを願いつつ、今年もスタッフ一同お客様の未来のために全力を尽くしますので、どうぞよろしくお願い致します。

企業はヒト・モノ・カネというけれど、これは大事な順番に並んでいる

2022.12.19更新

「低賃金で稼ぐ時代は終わる」
１５年ほど前にタイのプーケットに行った時、オーストラリア人と話す機会がありました。電気工事業の課長クラスで、私よりはるかにグレードの高い部屋に家族４名で２週間滞在予定とのことでした。
金額にすると３００万円はくだらないでしょうか。

その後オーストラリアに行く機会があったのですが、オーストラリアの最低賃金は１８５０円。実際、現地で２０００円以下で働く人はいないが、日本人は１２００円でも喜んで働いているとのことでした・・・。

「鉱山資源は豊富でも、人口が２５００万人しかいない。だから人が貴重で、賃金は高くなる」

この状況は今後日本でも確実に起こるでしょう。
この２０年で労働人口は１０００万人減りました。
今後２０年でさらに１５００万人減ると予測されています。

毎年のように最低賃金が上がっていますが、最終的には１５００～１８００円くらいは
覚悟しておく必要があると思います。
よって、パートやアルバイトで人件費を削減して利益を出すスタイルは年々厳しくなると思われます。

高くても欲しいもの、高いけど喜ばれるサービス　を追求していくことが
中小企業の長期的な課題になると思う次第です。

経営上手は撤退上手

2022.12.19更新

皆さんこんにちは！

昨年は 5 月に梅雨入りでしたが、今年は例年並みとのこと。近年は梅雨の末期に毎年のように大きな水害が起こっています。今年は起こらないことを切に願っている次第です。

戦力は集中する！
以前、ある飲食業の社長（関与先ではない）とお話した時のことです。社長はイタリアン、焼き鳥、ビストロ、和食…と次々に展開していったのですが、本店を除いて支店の業績がどうもパッとせず、開店と閉店を繰り返しているそうです。社長はそれぞれのお店について色々な視点から次々とお話されていました。
今ひとつ業績が伸びない理由は色々あるのでしょうが、私が感じたのは「社長が器用過ぎて、力が分散されている」ということです。社長ご自身はとても行動力のある方で、事業展開はとても速い。社長がいなくても同レベルの料理、サービス、マーケティングが展開できるなら問題ないのですが、そこまで凄い幹部は育っていない。
結果として、ドラゴンボールのサイヤ人がずっとスーパーサイヤ人ではいられないようなもので、社長のお店に対する愛着や集中力が切れた時が閉店の時…という印象に映りました。
司馬遼太郎の小説、特に近代史を描いたものを読むと、「戦いは戦力を集中させた方が勝つ」とくどいほど書いてあります。逆にいうと、「分散した戦力は、敵の餌食になるのを待っているようなもの」です。そして、こんな簡単な鉄則が意外と守れないのは私自身も経験しているところです。

一つの事業の寿命はかつて 30 年、今は 5～10 年といわれます。調子が良いうちに次の展開を考えるのは企業にとって必要不可欠なことです。しかし、展開が早過ぎないか？戦力が分散され過ぎていないか？は常に気をつける必要があると思います。

経営上手は撤退上手
何事も新しいことを始める時は楽しく、気合も入ります。しかし、ユニクロの柳井社長が事業の成功確率は「1 勝 9 敗」とかつて書いたように、上手くいかないことも多々あります。そういう私も振り返ると結構失敗しています。

・建設業の経営審査事項に関するコンサルティング
・社会保険スタッフによる生命保険の販売
・コンテナハウス投資
・高級車の中古車販売

それぞれそれなりに勝算があって始めたことですが、結果的に全然ダメでした…。
今考えると、勉強不足もあって、事業として成長する姿が見えませんでした。他にもパッと思い出せないだけで色々あります（苦笑）
幸いだったのは、どれも会社として致命傷にならなかった事でしょうか。

テスト的にやってみて、直感的に「あ、これはいける！」と思ったら思い切って投資すべきです。しかし、「なんか嫌な予感がする…」場合はよく考える必要があります。一番まずいのは、撤退ラインを決めておかないことではないでしょうか。

ある社長は「5,000 万円損失を出したら、その事業からは撤退する」とスタッフにも明言しており、その通りにしていました。なので、幹部もスタッフも「社長はいつまであんな無駄なことやってるんだ？」というような批判はありませんでした。
逆に、新規事業に肩入れ過ぎて、本業までダメになった企業はいくつも見てきました。経営上手は撤退上手とも言います。株式投資と同じで、撤退ラインは必ず守る方が大失敗は少ないように思います。