退職金の税制改正に注目！

2025.05.15更新

先日、母が大腿骨を折り、緊急手術しました。 理由はダンス教室（マツケンサンバ？）でコケたとのことで・・・ 老々？介護を覚悟しましたが、幸い一か月ほどで以前の生活に戻ることができました。 今は骨がつくのを待たずに、折れた部分を人工骨に変えて、 手術の翌日から歩行のリハビリをするそうです。

医学の進歩はすごいですね。
と同時に、我々団塊ジュニアが高齢者になる２０４０年問題は 日本が味わったことのない深刻な問題なのだと改めて思いました。 なにせ、８００万人が税金やサービスを提供する側から、受け取る側へ移行するのですから・・。

退職金の税制改正に注目

先日、退職金の税金に関するニュースが流れました。 退職金は日本の税制でも最優遇されています。 退職金には手厚い控除がありまして、
・勤務期間２０年以下・・・年４０万円　合計８００万円
・勤務期間２０年超・・・年７０万円
仮に３０年間同一企業で働けば、１５００万円までは１円も税金がかかりません。 もちろん、支給する会社側は全額経費です。

今回報道されたのは、この７０万円の部分を４０万円に統一するというものでした。
理由は「労働の流動性を妨げている」とのことですが、退職金控除のために 勤務し続ける人はいないので、政府の「大嘘」であることは間違いないです。

さて、この退職金ですが、実はもっと大きなメリットがあります。 それは、どれだけもらっても、その１／２にしか課税されないということです。 つまり、１億円もらっても、１０億円もらっても、税金がかかるのは半分だけということになっています。 これは事業承継対策の切り札的に使われていますし、 老後の資金は「税率の高い個人で貯めずに法人で貯める」という手法の源にもなっています。

私は岸田総理の「新しい資本主義」というのは、要するに「格差是正」の言い換えだと思っています。 就任早々に株式の譲渡益課税（２０％）を強化することを表明していましたが、 今回の退職金控除の是正は、富裕層に多大なメリットがある１／２課税を改正するための布石なのでは？と疑っています。
例えば、「退職金１億円以上の部分について、１／２課税をとりやめる」なんて改正は、 いつあってもおかしくありません。 なにせ、一番の人口ボリュームゾーンの団塊ジュニアがあと１０年で続々退職するのです。 大きな魚群が眼の前にいるのにみすみす見逃すはずはないと思っています。

複数人で、複数のタイミングで退職金を受け取る

ではどうすればよいか？ということですが、
１. 退職金を受け取る人を増やす
２. 複数の会社から分散して受け取る
３. 退職金を受け取るタイミングをずらす 　　　
を予防策として推奨しています。

例えば御社がメーカーで夫婦ともに役員でしたら、製造会社と販社に会社を分割します。 そして、例えば販社の社長に奥様が赴任する際には、元のメーカーから退職金が支給可能になります。その後、販社から退職する際は、再度退職金を受け取ることが可能になります。 同様のことを社長にも行うと、夫婦で計４回退職金を受給できます。

ちなみに、医療法人なら MS 法人を検討すればよいです。 さらにいうと、小規模共済や確定拠出年金などを組み合わせて、 退職金のメリットをさらに上乗せすることも可能です。 税法の規定で、最初の退職金受給から５年超経過しておく必要はありますが、 現時点でもできる予防法と思っております。もちろん、その上を行くような改正（改悪？）されたらアウトですが。

美味すぎる話は必ずなくなる

先日、行き過ぎた相続税対策に繋がっているとのことで、タワーマンションの相続税評価が大幅に改正されました。 アメリカ不動産、アパートの消費税還付、足場リース・・・美味しい節税は 必ずといってよい程どこかで是正が入ります。 ある程度メスが入ることを見込んで、対策を取っておくことが大事ではないかな？ と思う次第です。

今回は久しぶりに税理士っぽいことを書きました。
よく疑われますが、普段は税理士として普通に働いておりますので、 税務のご相談がございましたら、いつでもお声掛けください！

退職金は会社で、長期運用する

2025.05.15更新

11 月の終わりに今年も京都に行ってきました。
驚いたのはホテルの価格です。京都のホテルは軒並み、コロナ前の 2～3 倍の室料になっており、それでも海外旅行者が殺到して稼働率は 75% を超えるというのですから、円安で日本がいかにリーズナブルかということでしょう。
一方先日、中洲のバーで事情通のマスターと話していた所、「儲かっているのは有名なラーメン屋さんくらいで、いわゆる中洲は不景気そのものだよ」との事でした。観光客が SNS の撮影目当てに歩いているけど、お店の中には入っていかないのだそうです。
コロナ騒ぎが終わっても全てがうまくいくというわけではないと、改めて思った次第です。

　
「退職金は会社で、長期運用する」

　
増税メガネと言われた日本のトップ。
インボイスや電子帳簿保存法など、本当にどうしようないものを導入してくれて、税理士としては迷惑そのものでした。しかし、NISA の大幅拡充だけは評価に値すると思っています。
デフレを通り越して、これだけインフレが常態となってくると、現預金、それも円だけで資産を持っている事はあまり得策とは言えません。ある程度資金を投資に回すことがリスクヘッジになる時代になってきたと言えます。

翻って経営者にとって、退職金をいくら取るか？はとても大きな問題です。
私は以前から、「役員給与は税や社会保険のコストが高いので、退職後の資金は会社で貯めた方が効率的」「退職金は生命保険などで簿外で積み立てる方が何かと良い」と提案してきました。税コストのこともありますし、例えば退職金を借入で賄うと、返する次の世代（要するにご子息）と喧嘩になることが非常に多いというのが理由の１つです。
簿外で貯めておけば、もともとそのお金は運転資金ではありませんから、「資金が流出する！」と、揉める可能性は極めて低いです。そのこと自体は何も変わっていません。

以前と少し変わったのは、退職金積立の主力である生命保険において、節税よりも運用という側面が強くなったことです。ある外資系の生命保険のトップセールスマンと話していたところ、この数年は経営者にドル建ての変額保険がとにかく売れているそうです。今後円高になる可能性もありますが、保障もしながらドル資産を増やせるので、ある意味リスクヘッジになると考える人が増えたと言えます。
とはいえ、お金を貯めるには 10 年単位の時間がかかりますし、生命保険に加入する場合は「健康である」という条件も必要です。思い立ったが吉日で始めるとよろしいかと思います。もちろん、生命保険ではなくインデックス系の投資信託など比較的安定した投資商品、政府系の小規模共済を活用しても良いと思います。

　
「良い会社はやめられる会社」

　
私の父（すでに他界）は、身体が弱かった反面、とにかく経営が上手かったと今更ながら思います。
その父が「良い会社とは、いつでもやめられる会社の事さ」とよく言ってました。なので不吉と叱られそうですが、当時はお客様の決算報告時に、「今、会社を閉じたらいくら残るか」を毎年計算して報告していました。
理想は①流動資産（現金や売掛金）で全ての借入を返済できること。
その次は②固定資産を売れば借入を返済できること。
要するに、資産におけるキャッシュの比率を上げておきなさいということです。業種にもよりますが、①の会社は意外と少ないのが実情です。
リーマンショック、コロナパンデミックと２つの大きな経営リスクを経験しましたが、結局生き残るのはキャッシュリッチな会社です。今後も様々な〇〇ショックが来ると思いますが、頼りになるのは現預金、あるいはすぐに換金可能な資産である事に変わりはないと思います。

さて、本年も皆様には大変お世話になり、グループを代表して心から感謝申し上げます。来年以降、コロナ騒ぎがいよいよ終わり、逆に政府からの補助金・助成金は縮小し、コロナ時の借入金を本格的に返済してゆく局面になっていくと思いますが、その分さらに気を引き締めて業務にあたる所存です。

この冬はインフルエンザに特に注意が必要との事。皆様くれぐれもご自愛いただき、良い年をお迎えください。

正しい差別化

2025.05.09更新

GWに旅行された方も多いのではないでしょうか。
JTBの予測からすると、今年は全日本人の25%ほどが旅行をしたそうです。私は最近、東京にオフィスができたこともあって、よく出張します。
飛行機はJAL派なのですが、これは約20年前にクライアントの娘さんがCAとして入社され、その縁でJALカードを作ったからでして、サービスが素晴らしい等の深い理由はありませんでした。
ですが、たまにLCC(Low Cost Carrier) に乗ると、FSC (Full Service Carrier) であるJALのサービスの質の高さがよくわかります。

なにしろLCCは、低価格ですが、

等々 ・ ・ ・ 。 (関係者やファンの方がいらっしゃったらごめんなさい)

というわけで、遅刻して仕事に支障があると困りますし、「数千円~2万円程節約できるけど、イライラしたり、サービス面で嫌な思いをしたくない」というわけでJALを利用しています。このことは知り合いの有名コンサルタントもFacebookでよくつぶやいていて、彼はANA(プレミアムクラス) にしか乗らないそうです。元トリンプ社長の吉越浩一郎さんも先日LCCに乗られて、珍しく激怒されていましたね…。

それで、私がJALを利用していつも思うのが、「航空会社ほど乗客を明確に差別していて、かつ、それが受け入れられている例はあまりない」ということでしょうか。

といった具合です。

　
経営では、「お客様を差別しろ！」とよくいわれます。それは、売上の上位20%のクライアントが80%の利益を産んでいるという理論からきています。 航空会社の場合、外路線のファーストクラスの乗客を最優遇していますが、実のところ、そこで得た利益があるからエコノミークラスを格安で提供できるという事情もあるのだとか。

しかし、実際にクライアントを金銭面から差別するのはとても勇気がいることで、 私などは 「顧客にはできるだけ平等にサービスを提供する」という考え方から脱することができません。
一方、最近は買い切りよりもサブスク的な商品が世の中に増えたせいか、この「顧客差別」を明確に打ち出し、販売戦略に躊躇せず取り込んでいる会社がとても増えたように思います。サブスクは長期で利用してもらうのが何より大事なので、より値段の高いプランの利用者や、長期間利用者に、より手厚いサービスを行うことが必要になってきますし、一度契約してもらえれば安定した売上と利益が長期間期待できます。

　
考えてみれば、長年お付き合いがあったり、売上に多大な貢献をしている顧客と、そうでない顧客を同列に考えるのは、これまた不平等な話なのですが、日本人は「お客様は皆平等」との認識が特に強いのだそうです。これは新規のクライアントを増やしやすいという良い面もありますが、過剰サービスでコスト高になるなどの弊害もあります。
一度自社のサービスを見直し、「正しい差別化」ができているか？を検証してみてはと思います。そこから面白いサービスが生まれるかもしれませんよ。

さて、このサブスクですが、行動心理学的には 「現状維持バイアス」という、「人は現状をよほどのことがないと変えたがらない」という特性にアプローチしたものだそうです。今あるものがなくなる不便さに耐えられないという心理状況をうまく利用しているわけです。例えばWOWOWは見なくても人生にさほど影響しませんが、サザンのライブが見れなくなるのが嫌なので継続！みたいな感じです。
また、人は「自分の決定を正しいと思いたい」という自己肯定の欲求があるそうで、一度長期購入を決めると簡単には変えられないのだとか。

心理的安全性の大切さ

2025.04.07更新

周囲はコロナではなく、花粉症のためにマスクをしている方が多いですね。以前、クライアントの耳鼻科の先生が、「花粉症はその人の持つアレルギー素因に対する容量を超えると、まるでバケツの水が溢れ出したように症状が出る」とわかりやすく説明してくださいましたが、私は今年こそバケツがひっくり返るのではないかと毎年ヒヤヒヤしております。が、今はいろいろな治療法があるとの事ですので、以前ほど怖がる必要もないのかな…とも思っている次第です。　

最近、Netflixで唐沢寿明主演の白い巨塔を久しぶりに見ました。野心的で敏腕外科医の財前医師（唐沢寿明）と、患者と向き合うことを大切にする里見医師（江口洋介）が対極的に描かれています。
20数年前に見た時は里見医師にずいぶん肩入れして見ていました。しかし、今見ると、財前医師の言うことに共感する点が多いのです。過去の経験や置かれている立場によって、こんなにも受け取り方が変わるのですね。また15年後くらいにこのドラマを見るときはどんな感想を抱くのか、楽しみでもあります。ちなみに、ドラえもんで言うと、子供の頃はのび太が好きでしたが、今はスネ夫が1番共感できます。笑

　
心理的安全性の大切さ

最近、経営学において「心理的安全性」という言葉がよく使われます。これは定義的には「組織やチームにおいて、自分の意見や考えを安心して表現できる」事だそうです。当たり前のようですが、組織において、トップと違う見解を表明するのは意外と難しいものです。

しかし、ネット社会で、私警察がそこら中にいて、コンプライアンスが以前に増して重視される時代において、この心理的安全性の欠如は、会社を揺るがす問題を引き起こすことがあります。

例えば、盲目的にトップを信頼して、疑問点があっても指摘しなかった場合、それが原因で大きなミスや事故につながる可能性があるということです。
先程の白い巨塔で言うと、財前医師は一つの診断ミスを犯すわけですが、彼のチームは1人を除いて誰もそれを指摘しません。その結果、患者は最悪の結果に至ることになり、問題が組織全体に波及し、財前医師自身も不幸な結末を迎えることになります。

フィクションでなく、歴史的に言えば、そのような例はいくらでもあるわけで、豊臣秀吉の朝鮮出兵も然りでしょう。来年の大河ドラマで描かれる豊臣秀長。彼がもう少し長く生きて兄の秀吉に進言すれば、無謀な戦争は起こらなかっただろうといわれていますし、徳川の世も来なかったかもしれませんね。

仕事柄色々な会社を見て参りましたが、経営者が長い間その地位にいると、どうも色々な問題が起こります。残念ながらすべての人が「年を取るとともに、より正しい判断ができるようになる」とは限らないようです。むしろその逆であることが多いように思います。だからこそ、会社の黎明期はともかく、ある程度組織が成熟して来たら、自分と考えの違う人が意見を言えるような雰囲気を作っておくことが、組織の存続・発展には大切なのではないかと思います。

もちろん、これは会社、組織の発展を願っている、同じベクトルを向いていることが根底になければなりません。自分の事だけを考えてわがままを言う人は即刻排除すべきです。が、その判別は非常に難しいわけで、それこそが経営の難しさといえるかもしれませんね。

企業は社員の人生にどこまで責任を持つ必要があるか？

2025.03.24更新

家族的な経営が崩壊してから随分経ちますが、昨今思うのは、経営者はスタッフの人生にどこまで責任があるのか？ということです。

私は、以前までは「当然ある」と思っていましたが、現在は究極的には「ない」と思います。企業が選ばれる立場になった今、以前に増して自分の人生は、企業に寄りかからずに自分でつくるのが自然だと思うわけです。

一方で、「働き過ぎな日本人」は過去の話。
日本人の労働時間は1611時間。1位のコロンビアは2297時間、なんとなくノンビリしてそうなイメージのカナダが1865時間、お隣の韓国は1872時間ですから、相当少ないです。ちなみに、コロンビアはつい最近まで7〜10%もの経済成長率を誇り、資源も豊富で、若者が多い国なのですね。日本とはだいぶ環境が違います。

では、日本人が以前ほど働かなくなって、その分勉強しているかというと、、、していない…！！
社会人の平均勉強時間は1日13分しかないという調査結果もあるようです。

そんなわけで、労働時間の短いホワイト企業を目指すのは社会のトレンドだとして、余暇にどれだけ努力するかで所得に差がつく時代になったと言えるのでしょう。

私も若手のスタッフには、「家に早く帰ってYouTubeやNetflixばかり見ているようでは後で必ず後悔するぞ」と、小うるさい親父になっております。

問題の捉え方を変えてみる

2025.03.10更新

近年、レストランなどで北海道産のワインを勧められることが増えました。聞くと、温暖化でピノノワールなどの品質の良い葡萄が取れるようになり、割安で美味しいワインが飲めるからとのことです。たった50年ほどの間にこれほどの気候変化があって大丈夫なのかな？と思わざるを得ません。本州以南では桜が咲かなくなるというのも、この分だとあり得る話なのかもしれませんね。

　
問題の捉え方を変えてみる

仕事でもプライベートでも、悩みは誰にでもあると思います。大問題にぶつかり、その事で頭がいっぱいで他の事が手につかないのは誰しも経験があることと思います。私も最近は多少慣れましたが、部下のミスでイライラしたり、頑張っていても成果が出ずに悩むのは日常茶飯事です。

しかし、そうした悩みの大半は取るに足らないものだと最近読んだ本「悩まない人の考え方」にありました。たしかに、心配事の90%は実現しないとよくいいますよね。仕事上の悩みをうまく対処している人は、失敗やミスを区分して、違うものに転換しているとの事です。
つまり、本当の失敗・ただ思い通りに行っていないだけに分けており、日頃の「失敗」の大半は後者なのだと。なので失敗をしたとしても、「どうすれば当初描いていた姿に軌道修正出来るか？」しか考えないとの事でした。決して楽観主義ではないのですが、なるほどこのように考える方がポジティブですし、少なくとも今よりはイライラしなくなるかなと思います。

ちなみに、経営的に成功した人が集まると、成功自慢ではなく、失敗自慢で盛り上がるのだそうです。そのくらい失敗が成功につながることを体感している証拠かもしれませんね。

　
経営は好き嫌い

私はアニメの初代ガンダムが好きで、特に敵役（悪役）のシャア大佐が好きです。主人公のアムロはどちらかと言えば嫌いです。他にも秀吉が好きで、家康は嫌い。新撰組が好きで、薩長は嫌い…こうしてみると、負けた側が好きなのかもしれませんね。

経営学者の楠木建博士は、「経営者は博愛主義の人こそ素晴らしいように思えるかもしれないが、孫さんにしろ、永守さんにしろ、優れた経営者ほど好き嫌いがものすごくはっきりしている。そして好きな人としか付き合わないし、好きなことしかやらない。」とかつて仰っていました。確かに好きな事でないと夢中にはなれませんし、夢中でやらなければ大した成果も出ないでしょう。
単純な私はそれを読んでからは、好き嫌いは割と表に出すようになりました。笑

　
好き嫌いと善悪は違う

しかし、好き嫌いと、善悪を判別するのは、似ているようでまた別の話です。私は好き嫌いが激しいのと同時に、物事を善悪に区分したがる悪い思考癖があります。これは日本人には非常に多いそうで、水戸黄門や半沢直樹などの勧善懲悪のドラマがもてはやされるのも、そういう日本人の性質に合っているからなのだとか。

ところが、経営において、正しいこと・悪いことを峻別しすぎるのはマイナス作用の方が大きいようです。例えば、「不正を許さない！」とばかりに、あまりに規律や監視を厳しくすると会社の中がギスギスしてしまいますし、仕事の効率も落ちます。また、悪いと思うものに対しては、これを排除することになりますが、厄介なことに善悪は時間の経過やその人の立場によって、容易に変わるのです。

先程のガンダムの例で行くと、ジオン軍は悪役として登場していたのですが、ジオン国は地球連邦から植民地的な支配を受けていて、これに反旗を翻したわけで、ジオンにはジオンなりの正義があるわけです。そしてジオン軍のパイロットたちから見れば、主人公アムロの操縦するガンダムは、出会えば必ず殺される、無慈悲な「白い悪魔」。要するに「悪」なのです。

物事を善悪で捉えすぎると、思考や付き合いの幅が狭くなり、結果として無用の敵を作り、チャンスロスにも繋がりかねません。好き嫌いは感情なのである程度どうしようもないとしても、善悪は入れ替わることがあるというのを頭に入れておけば、より幅広く物事を考え、いろいろな人と付き合えますし、そこで得られるものもたくさんあるのでは？と思う次第です。
なんだかうまく纏められず申し訳ないのですが、何かのお役に立てれば幸いです。

日産車が売れてないけど、ポルシェは？

2025.02.28更新

私の自宅マンション。6年前で平均売出し価格が約5000万円でした。
昨今、近隣のマンションは1.6〜2倍で売り出されているようですが、当時は「高っ！」と思いました。世帯の平均年収は800〜1000万円くらいでしょうか。

で、マンションの駐車場約200台を見渡すと、ポルシェ（カイエン、マカン、911など）がやたら多いのです。他はメルセデス、アウディ、そしてレクサス、BMW、トヨタの順。最近話題の日産車を探すと3台しかありませんでした。スカイライン、Xトレイル、フェアレディZ。しかも年式がえらく古いので、こだわりの車なのかなと。

ポルシェが多いのは、地元のメルセデスのディーラーが取り扱いを始めたのが影響しているのでしょう。それにしても日産車の人気のない事…。凋落と言っても良いかもしれませんね。32Zに憧れた世代としては悲しすぎますが…

しかし、そのポルシェもアウディも世界的に見ればあまり売れてなくて、対昨年はマイナス成長との事。事実、フォルクスワーゲン社は工場閉鎖を含めた大リストラを発表しています。
どんな企業も必ず調子が落ちる時が来ます。

そして大きな企業ほど過去の栄光のためか、簡単には変われないものです。日産がホンダの傘下に入るのを拒否したように。

その点、中小企業は社長の思い一つでいくらでも変化できます。変なプライドや過去は捨てて、変化し続ける事こそが大事なのだと思うこの頃です。

カルピスは原液でないとダメ

2025.02.17更新

中居氏から端を発したフジテレビの騒動で、連日大賑わいです。最近は法律よりもネット経由での社会的制裁の方がはるかに怖いですね。フジテレビの幹部はどうもそのことを軽く考えていたのでしょう。でなければ、炎上必至の会見などやるはずがないです。

問題が起こった時に、誰がどのように対処するかはとても難しい問題ですが、逃げるような対応は虎（ネット世論）に背を向けるようなもので、火に油を注いでいるように見えました。

　
リーダーシップも変革期

話は変わりますが、私は学生から急遽社長になりました。会社の経営などはわからない事だらけで、引き継いだ時はマネジメントやリーダーシップに関する本を読み漁りました。　
　
1番衝撃的だったのはドラッカー博士の著書でして、経営者は経営を行うプロフェッショナルであるという考え方です。現場での率先垂範しか頭になかったので、ハンマーで頭を打たれたような感覚でした。バブルが崩壊してからは特に、アメリカ型の経営理論がどんどん入ってきて、経営者はマーケティングやマネジメントが1番の仕事という考え方はかなり広まりました。

しかし、それも最近は少し変わってきているように思います。経営戦略に長けたプロ経営者がCEOに抜擢され、失敗するケースが目立ってきたからです。
昨今だと残念ながら資生堂の魚谷氏がそうでしょうか。マーケティングのプロであり、一時的には驚異的な躍進を遂げましたが、中国市場での失速が響いて退任することになりました。少し前だと、マクドナルドの原田泳幸氏も一時的に成功したものの、結局10年で引責退任しています。

実は、プロ経営者による経営が必ずしも上手くいかないことを予言していた本があります。The Leadership Management（2003年出版）です。　
ここでは失敗の典型として、ゼロックス社が描かれています。現場を知らないトップが大本営発表を繰り返して、現場が混乱し、収益が壊滅的に悪化し、株価が10分の1になったという事です。逆に、苦境に喘いでいた中で、現場重視のトップ（ブラウン氏）を配置したEd’sは、短期間で役員たちの意識を前向きに変え、スタッフと対話を繰り返し、結果として11四半期連続で10％以上の利益成長を達成しました。
　
「経営者はマネジメントに特化し、現場にあまり口出しすべきではない」という考え方は今でもありますが、特に会社が危機に陥っている時は現場に精通した経営者だけが役に立つのだと思います。かくいう私も、今年はいつにも増して、特に若手を厳しく指導する予定です。

　
管理単位をどうするか？

しかし、組織が拡大していくと、現場は自ずと遠ざかりますし、今の技術を持ってしても、スタッフには伝言ゲームのように間違った情報が伝わったりもします。
　
私の拙い経験からすると、組織が10名を超えると以心伝心みたいなものは相当難しいです。30名を超えると社長1人で管理するのはほぼ不可能で、現場をマネジメントする幹部が必要になってきます。
　
弊社には340名のスタッフがいますが、いわゆるマネージャークラスが35名ほどいます。その中で、私が密に話をするボードメンバーが15名ほど。この比率は大体どの企業にも共通しているように思います。船井総研では 1 つの組織は7～10名が最適と言われていましたが、私もそのぐらいが1番理想的ではないかと思う次第です。

　
カルピスは原液でないとダメ

弊社のクライアントで残念ながら若くして亡くなられた社長がおられます。とても情熱的で素晴らしい方でした。その社長は、「経営においてカルピスは水で割ってはいけない。原液でないとダメだ！」と繰り返し仰っていたそうです。

経営は　能力＜情熱　とよく言います。　まずは中心にいる社長が誰よりも熱く、濃くないとダメですよね。そしてその想いをいかに冷まさずに、薄めることなく幹部はもちろん、スタッフ一人一人に伝えられるか？

これは企業の永遠の課題だと思います。

税務署はここまで見ている

2025.02.03更新

YouTubeなどで「なんでも経費にできる」みたいな動画が定期的にもてはやされますが、国税OBを除けば、そもそも数百件単位の税務調査の立会い経験のある税理士はごくわずかでしょう。

少ない経験、しかもコロナ時期の簡略的な税務調査経験を基にした情報もあるようで、私などから見ると「危なっかしいなぁ」と思うわけです。もちろん、彼らは視聴者に対して責任なんか取りません。

　
税務署は皆さんが思うほど甘くありません！
実働していない役員、例えば子供に給与を支払ったように見せかけ、実際は親が消費しているような場合。
税務署側はそのお金がいつどこで引き出されたか？資金移動をしたか？それこそ分単位で把握しています。
ATMで引き出している防犯カメラの画像を証拠として持ってきた例もあります。

　
先日、コンプラ違反による倒産が過去最多（320件）を記録し、そのうち92件が税金関連によるとの報道がありました。詳細は不明ですが、調査後の追徴課税はかなり厳しく行われます。

辞めてもらうべき人は誰？

2025.01.06更新

人手不足の時代に何考えてるんだ？
と思われるかもしれませんが、組織には絶対に辞めてもらわなければならない人が時折現れるものです。

A. 仕事はできないし、愛社精神もない。
B. 仕事はできないが、愛社精神はある。
C. 仕事はできるが、愛社精神がない。

1人辞めてもらうとしたら、皆さんはどの人を選択するでしょうか？

私ならCをお勧めします。

Aも困りものですが、優秀でない分辞めるときの被害も少ないですから後回しです。
Cは地下の不発弾みたいなもので、爆発しない間は良いですが、一旦爆発すると、会社が吹っ飛ぶ位の影響を及ぼす場合があります。

よく、〇〇部長は若社長に反抗的で、規則を守らない困り者だが、あの人がいなくなると売上が大きく減るから辞めさせられない…みたいな相談を受けます。

ほとんどの場合、いなくなってもそれを穴埋めする人材が出てきて、減った売上は思ったより早く回復します。むしろ、社長が決断したことを他のスタッフが喜び、生産性が上がったこともありました。

人は大事です。
しかし、「要らない人はやっぱり要らない」です。

KPIは何にしますか？

2025.01.06更新

明けましておめでとうございます。本年もどうぞよろしくお願いいたします。
昨年はやっとコロナパンデミックが収束したと思ったら、年明け早々から大地震や火事が起こり、極端な円安の継続、人手不足、激しい賃上げ、税制改悪、コロナ融資の返済など中小企業を取り巻く環境としては厳しいものがありました。
一方で仮想通貨は爆騰し、株価も堅調に推移。懸念された利上げは最低限と、金融投資をするには良い環境でした。
良い事も悪い事も、予期せぬことが起こるのは経営の「常」ではありますが、その時々で皆様のお役にたてますよう今年も尽力いたします！
　
KPI は何にしますか？
さて、年始や年度初めに目標を立てる方は多いと思います。
目標を立てるとき、売上◯◯億円　利益〇〇万円とする事が多いと思いますが、勿論これは経営者にとっては大事な指標です。何しろ、固定費を上回る限界利益（≒粗利）さえ稼いでいれば理論的に会社は永続するのですから。しかし、スタッフからすると売上や利益は往々にして「それって私に何か関係がある？」くらいの認識です。
　
つまり、売上や利益はあくまで企業活動の結果でして、大事なのはその目標値を達成するために「誰が何を行うか？」です。で、何かに取り組む際に必要になるのが行動指標であり、KPIということになります。　
　
KPI（Key　Performance　Indicator）、名前の示すとおりで、目標を達成するための道筋、道しるべみたいなものです。
仕事柄、色々な企業様を訪問しますが、目標数値をスタッフとシェアしているケースは半分くらいでしょうか。ほとんどは社長だけが認識されています。さらに、KPIを設定してスタッフとこれを共有し、一人一人に数値を落とし込み、これを追いかけている企業はその半分以下しかないように思います。
　
これでは目標は存在しないも同然ですし、経営者にのみ負担がかかって実に大変です。経験上、楽しいことも苦しいことも全員で分かち合う方が気が楽ですし、結果も出やすいです。　
例えば、ある歯科医院では年間の売上を達成するためにKPIを月間売上でなく、メインテナンスでの来院数に切り替えました。歯は薬品で再生することはほとんどありませんから、日頃からプロ（衛生士）による手入れがとても大事になります。なので、小さな虫歯や歯周病をできる限り予防することが医院の果たすべき役割であり、最大の目標と考えたわけです。そのためには、毎月の売上ではなく、メインテナンスで通ってくれる患者さんの数をKPIとして目標管理していくのが一番適していました。
　
結果的に、この医院では衛生士が大活躍して、メインテナンスで通う方が１年で2.5倍に増え、それにつれて売上も大幅に増加しました。これを原資に全員が昇給し、離職率がほぼ０になるという副効果までありました。


目標が達成されなくても…
弊社では１２月に来期の数値目標をたて、年度末にそれを達成するための重点項目を書き出し、スタッフと共有しています。　
これに関して、各部署でKPIを設定し、幹部会議で進捗状況を確認しています。取り組み方が甘いと、私から容赦なく雷が落ちますから幹部は毎月大変だろうなと思います 笑　
ちなみに、昨年は皆様のDX化の支援など１４の重点項目を打ち出しましたが、そのうち実際に取り組んだのが１３項目。しかし、概ね達成したな・・と思うのは４項目のみでした。そうそう上手くいかないものです 苦笑　
　
しかし、目標を立て、KPIを設定し、全社で取り組む事によって会社は良くも悪くも変化をします。その変化を受容して、しつこく改善を行っていく事が大事かなと思う次第です。
　
また、ある会社は目標を設定する過程で、スタッフの採用が必要不可欠になったのですが、採用募集していく中でスタッフのキャリアプランが脆弱であることに気づきました。そこで、スタッフがより成長できるように新しい施設を作り、そこではスタッフが自己の裁量で売上を作り、自己の所得に反映できるようにしました。まだまだ結果はこれからですが、すでに採用面で良い結果が出ているそうです。目標を立てなくても企業の継続は可能かもしれませんが、立てた方が張り合いが出ますし、達成するために行う努力は必ず将来の糧になると思います。　
　
最後に皆様のご健康と益々の発展を祈念して、新年のご挨拶とさせていただきます。
　

変化は少しずつ起こる

2024.12.06更新

早くも12月。この間まで半袖だったのに、急に冬が来たようです。
今年も京都の紅葉を見に行きましたが、暖かい日が続いたため、ほとんど真っ青でした…苦笑。来年は真っ赤な紅葉が見られますように！

　
人件費は上がり続ける

15年ほど前、「低い人件費によって利益を出すビジネスモデルは急速に変えることを余儀なくされる」と、弊社の月刊情報誌に書きました。理由は、団塊の世代が間もなく引退するからでした。

で、リーマンショックなどで一時的に雇用は悪化したものの、その後はアベノミクスもあって回復。一気に人手不足となり今に至ります。
この間、最低賃金が約45%アップしました。年利に直すと2.5%。つまり、政府によって年平均2.5%程度の昇給を余儀なくされているわけです。昨年から今年にかけては平均5.3%昇給したとの報告もありますが、今後この傾向はますます加速すると思われます。税理士などは典型なのですが、人が主体の事業は次の10年で最低でも10%ほど人件費が上がる事を覚悟しなければならないと思います。理由は、労働人口が平均で10%以上減る予測に対し、代替手段が今の所乏しいからです。

特に、若くて優秀な人材はどの業界でも奪い合いです。大卒初任給で年収400万円超は当たり前になってきました。
入社してもらうために、自社の魅力をいかに磨くか？顧客満足と働きやすさのバランスをいかにして取るか？中小企業の経営者としては頭の痛い所です。
最近は人材獲得のためにあらゆる企業が知恵を絞っています。

　　・営業時間の短縮や休日の増加
　　・時短勤務制度など勤務体系の多様化
　　・大型２種免許獲得の全額支援　　
　　・美容室代の全額支給　等々

そして、これらの取り組みは外部に発信しないと意味がありません。これまで以上に福利厚生の充実と発信力が求められていると強く感じるこの頃です。かくいう弊社も懸命にInstagramなどに取り組んでおります。

　
若者はいつの時代も違う

福利厚生というと、どうしても「子供を甘やかすようで嫌だ」という考え方もあると思います。就職氷河期をモロに経験した私も「甘やかされて良い事など一つもない！」と内心思います。

しかし、若者と年長者の考える事は違って当たり前。紀元前1680年頃のヒッタイト王国の書簡に「最近の若者は・・・」といった若者の現状を嘆く言葉が記述されていたとか。かのソクラテスも同様の事を言ったそうです。
若い人に自分の価値観を押し付けても難しいと思います。私も母親の言うことは今だに理解できません。笑

一方で、いわゆるさとり世代やZ世代と話していると、かつて新人類と言われた団塊Jr.よりも「競争」と「失敗」を極端に回避する傾向があるように感じています。これは野村総合研究所の報告書にもありました。
なので、弊社の場合、他人と競わせるのではなく、自分の目標（売上、スキルなど）を自分で設定して、それを達成するように会社の制度を変更しました。また、ミスは仕方ないが、それを報告しないと厳罰だとも常々伝えており、ミスそのものに対するペナルティはほとんど廃止しました。
それでも馴染めない人は早々に辞めていきますが、全体的な離職率は8% ですから、それなりに受け入れられているのだろうと思います。

　
変化は少しずつ起こる

20年前を振り返ると驚くほど経営環境が変わったと思うのですが、1ヵ月前を考えるとほとんど変わっていないと思います。
大事なのはほんの少しでいいので毎日、毎月、そして毎年変化していくことではないでしょうか。ゴルフでは1つの成功にこだわり過ぎるとスコアを崩すと言います。それと同じで、過去にあまり囚われすぎず、「今」を柔軟に取り入れていくのが何よりも大事ではないかと思う次第です。