心理的安全性の大切さ

2025.04.15更新

周囲はコロナではなく、花粉症のためにマスクをしている方が多いですね。以前、クライアントの耳鼻科の先生が、「花粉症はその人の持つアレルギー素因に対する容量を超えると、まるでバケツの水が溢れ出したように症状が出る」とわかりやすく説明してくださいましたが、私は今年こそバケツがひっくり返るのではないかと毎年ヒヤヒヤしております。が、今はいろいろな治療法があるとの事ですので、以前ほど怖がる必要もないのかな…とも思っている次第です。　

最近、Netflixで唐沢寿明主演の白い巨塔を久しぶりに見ました。野心的で敏腕外科医の財前医師（唐沢寿明）と、患者と向き合うことを大切にする里見医師（江口洋介）が対極的に描かれています。
20数年前に見た時は里見医師にずいぶん肩入れして見ていました。しかし、今見ると、財前医師の言うことに共感する点が多いのです。過去の経験や置かれている立場によって、こんなにも受け取り方が変わるのですね。また15年後くらいにこのドラマを見るときはどんな感想を抱くのか、楽しみでもあります。ちなみに、ドラえもんで言うと、子供の頃はのび太が好きでしたが、今はスネ夫が1番共感できます。笑

　
心理的安全性の大切さ

最近、経営学において「心理的安全性」という言葉がよく使われます。これは定義的には「組織やチームにおいて、自分の意見や考えを安心して表現できる」事だそうです。当たり前のようですが、組織において、トップと違う見解を表明するのは意外と難しいものです。

しかし、ネット社会で、私警察がそこら中にいて、コンプライアンスが以前に増して重視される時代において、この心理的安全性の欠如は、会社を揺るがす問題を引き起こすことがあります。

例えば、盲目的にトップを信頼して、疑問点があっても指摘しなかった場合、それが原因で大きなミスや事故につながる可能性があるということです。
先程の白い巨塔で言うと、財前医師は一つの診断ミスを犯すわけですが、彼のチームは1人を除いて誰もそれを指摘しません。その結果、患者は最悪の結果に至ることになり、問題が組織全体に波及し、財前医師自身も不幸な結末を迎えることになります。

フィクションでなく、歴史的に言えば、そのような例はいくらでもあるわけで、豊臣秀吉の朝鮮出兵も然りでしょう。来年の大河ドラマで描かれる豊臣秀長。彼がもう少し長く生きて兄の秀吉に進言すれば、無謀な戦争は起こらなかっただろうといわれていますし、徳川の世も来なかったかもしれませんね。

仕事柄色々な会社を見て参りましたが、経営者が長い間その地位にいると、どうも色々な問題が起こります。残念ながらすべての人が「年を取るとともに、より正しい判断ができるようになる」とは限らないようです。むしろその逆であることが多いように思います。だからこそ、会社の黎明期はともかく、ある程度組織が成熟して来たら、自分と考えの違う人が意見を言えるような雰囲気を作っておくことが、組織の存続・発展には大切なのではないかと思います。

もちろん、これは会社、組織の発展を願っている、同じベクトルを向いていることが根底になければなりません。自分の事だけを考えてわがままを言う人は即刻排除すべきです。が、その判別は非常に難しいわけで、それこそが経営の難しさといえるかもしれませんね。

企業は社員の人生にどこまで責任を持つ必要があるか？

2025.04.01更新

家族的な経営が崩壊してから随分経ちますが、昨今思うのは、経営者はスタッフの人生にどこまで責任があるのか？ということです。

私は、以前までは「当然ある」と思っていましたが、現在は究極的には「ない」と思います。企業が選ばれる立場になった今、以前に増して自分の人生は、企業に寄りかからずに自分でつくるのが自然だと思うわけです。

一方で、「働き過ぎな日本人」は過去の話。
日本人の労働時間は1611時間。1位のコロンビアは2297時間、なんとなくノンビリしてそうなイメージのカナダが1865時間、お隣の韓国は1872時間ですから、相当少ないです。ちなみに、コロンビアはつい最近まで7〜10%もの経済成長率を誇り、資源も豊富で、若者が多い国なのですね。日本とはだいぶ環境が違います。

では、日本人が以前ほど働かなくなって、その分勉強しているかというと、、、していない…！！
社会人の平均勉強時間は1日13分しかないという調査結果もあるようです。

そんなわけで、労働時間の短いホワイト企業を目指すのは社会のトレンドだとして、余暇にどれだけ努力するかで所得に差がつく時代になったと言えるのでしょう。

私も若手のスタッフには、「家に早く帰ってYouTubeやNetflixばかり見ているようでは後で必ず後悔するぞ」と、小うるさい親父になっております。

問題の捉え方を変えてみる

2025.03.17更新

近年、レストランなどで北海道産のワインを勧められることが増えました。聞くと、温暖化でピノノワールなどの品質の良い葡萄が取れるようになり、割安で美味しいワインが飲めるからとのことです。たった50年ほどの間にこれほどの気候変化があって大丈夫なのかな？と思わざるを得ません。本州以南では桜が咲かなくなるというのも、この分だとあり得る話なのかもしれませんね。

　
問題の捉え方を変えてみる

仕事でもプライベートでも、悩みは誰にでもあると思います。大問題にぶつかり、その事で頭がいっぱいで他の事が手につかないのは誰しも経験があることと思います。私も最近は多少慣れましたが、部下のミスでイライラしたり、頑張っていても成果が出ずに悩むのは日常茶飯事です。

しかし、そうした悩みの大半は取るに足らないものだと最近読んだ本「悩まない人の考え方」にありました。たしかに、心配事の90%は実現しないとよくいいますよね。仕事上の悩みをうまく対処している人は、失敗やミスを区分して、違うものに転換しているとの事です。
つまり、本当の失敗・ただ思い通りに行っていないだけに分けており、日頃の「失敗」の大半は後者なのだと。なので失敗をしたとしても、「どうすれば当初描いていた姿に軌道修正出来るか？」しか考えないとの事でした。決して楽観主義ではないのですが、なるほどこのように考える方がポジティブですし、少なくとも今よりはイライラしなくなるかなと思います。

ちなみに、経営的に成功した人が集まると、成功自慢ではなく、失敗自慢で盛り上がるのだそうです。そのくらい失敗が成功につながることを体感している証拠かもしれませんね。

　
経営は好き嫌い

私はアニメの初代ガンダムが好きで、特に敵役（悪役）のシャア大佐が好きです。主人公のアムロはどちらかと言えば嫌いです。他にも秀吉が好きで、家康は嫌い。新撰組が好きで、薩長は嫌い…こうしてみると、負けた側が好きなのかもしれませんね。

経営学者の楠木建博士は、「経営者は博愛主義の人こそ素晴らしいように思えるかもしれないが、孫さんにしろ、永守さんにしろ、優れた経営者ほど好き嫌いがものすごくはっきりしている。そして好きな人としか付き合わないし、好きなことしかやらない。」とかつて仰っていました。確かに好きな事でないと夢中にはなれませんし、夢中でやらなければ大した成果も出ないでしょう。
単純な私はそれを読んでからは、好き嫌いは割と表に出すようになりました。笑

　
好き嫌いと善悪は違う

しかし、好き嫌いと、善悪を判別するのは、似ているようでまた別の話です。私は好き嫌いが激しいのと同時に、物事を善悪に区分したがる悪い思考癖があります。これは日本人には非常に多いそうで、水戸黄門や半沢直樹などの勧善懲悪のドラマがもてはやされるのも、そういう日本人の性質に合っているからなのだとか。

ところが、経営において、正しいこと・悪いことを峻別しすぎるのはマイナス作用の方が大きいようです。例えば、「不正を許さない！」とばかりに、あまりに規律や監視を厳しくすると会社の中がギスギスしてしまいますし、仕事の効率も落ちます。また、悪いと思うものに対しては、これを排除することになりますが、厄介なことに善悪は時間の経過やその人の立場によって、容易に変わるのです。

先程のガンダムの例で行くと、ジオン軍は悪役として登場していたのですが、ジオン国は地球連邦から植民地的な支配を受けていて、これに反旗を翻したわけで、ジオンにはジオンなりの正義があるわけです。そしてジオン軍のパイロットたちから見れば、主人公アムロの操縦するガンダムは、出会えば必ず殺される、無慈悲な「白い悪魔」。要するに「悪」なのです。

物事を善悪で捉えすぎると、思考や付き合いの幅が狭くなり、結果として無用の敵を作り、チャンスロスにも繋がりかねません。好き嫌いは感情なのである程度どうしようもないとしても、善悪は入れ替わることがあるというのを頭に入れておけば、より幅広く物事を考え、いろいろな人と付き合えますし、そこで得られるものもたくさんあるのでは？と思う次第です。
なんだかうまく纏められず申し訳ないのですが、何かのお役に立てれば幸いです。

日産車が売れてないけど、ポルシェは？

2025.03.03更新

私の自宅マンション。6年前で平均売出し価格が約5000万円でした。
昨今、近隣のマンションは1.6〜2倍で売り出されているようですが、当時は「高っ！」と思いました。世帯の平均年収は800〜1000万円くらいでしょうか。

で、マンションの駐車場約200台を見渡すと、ポルシェ（カイエン、マカン、911など）がやたら多いのです。他はメルセデス、アウディ、そしてレクサス、BMW、トヨタの順。最近話題の日産車を探すと3台しかありませんでした。スカイライン、Xトレイル、フェアレディZ。しかも年式がえらく古いので、こだわりの車なのかなと。

ポルシェが多いのは、地元のメルセデスのディーラーが取り扱いを始めたのが影響しているのでしょう。それにしても日産車の人気のない事…。凋落と言っても良いかもしれませんね。32Zに憧れた世代としては悲しすぎますが…

しかし、そのポルシェもアウディも世界的に見ればあまり売れてなくて、対昨年はマイナス成長との事。事実、フォルクスワーゲン社は工場閉鎖を含めた大リストラを発表しています。
どんな企業も必ず調子が落ちる時が来ます。

そして大きな企業ほど過去の栄光のためか、簡単には変われないものです。日産がホンダの傘下に入るのを拒否したように。

その点、中小企業は社長の思い一つでいくらでも変化できます。変なプライドや過去は捨てて、変化し続ける事こそが大事なのだと思うこの頃です。

カルピスは原液でないとダメ

2025.02.17更新

中居氏から端を発したフジテレビの騒動で、連日大賑わいです。最近は法律よりもネット経由での社会的制裁の方がはるかに怖いですね。フジテレビの幹部はどうもそのことを軽く考えていたのでしょう。でなければ、炎上必至の会見などやるはずがないです。

問題が起こった時に、誰がどのように対処するかはとても難しい問題ですが、逃げるような対応は虎（ネット世論）に背を向けるようなもので、火に油を注いでいるように見えました。

　
リーダーシップも変革期

話は変わりますが、私は学生から急遽社長になりました。会社の経営などはわからない事だらけで、引き継いだ時はマネジメントやリーダーシップに関する本を読み漁りました。　
　
1番衝撃的だったのはドラッカー博士の著書でして、経営者は経営を行うプロフェッショナルであるという考え方です。現場での率先垂範しか頭になかったので、ハンマーで頭を打たれたような感覚でした。バブルが崩壊してからは特に、アメリカ型の経営理論がどんどん入ってきて、経営者はマーケティングやマネジメントが1番の仕事という考え方はかなり広まりました。

しかし、それも最近は少し変わってきているように思います。経営戦略に長けたプロ経営者がCEOに抜擢され、失敗するケースが目立ってきたからです。
昨今だと残念ながら資生堂の魚谷氏がそうでしょうか。マーケティングのプロであり、一時的には驚異的な躍進を遂げましたが、中国市場での失速が響いて退任することになりました。少し前だと、マクドナルドの原田泳幸氏も一時的に成功したものの、結局10年で引責退任しています。

実は、プロ経営者による経営が必ずしも上手くいかないことを予言していた本があります。The Leadership Management（2003年出版）です。　
ここでは失敗の典型として、ゼロックス社が描かれています。現場を知らないトップが大本営発表を繰り返して、現場が混乱し、収益が壊滅的に悪化し、株価が10分の1になったという事です。逆に、苦境に喘いでいた中で、現場重視のトップ（ブラウン氏）を配置したEd’sは、短期間で役員たちの意識を前向きに変え、スタッフと対話を繰り返し、結果として11四半期連続で10％以上の利益成長を達成しました。
　
「経営者はマネジメントに特化し、現場にあまり口出しすべきではない」という考え方は今でもありますが、特に会社が危機に陥っている時は現場に精通した経営者だけが役に立つのだと思います。かくいう私も、今年はいつにも増して、特に若手を厳しく指導する予定です。

　
管理単位をどうするか？

しかし、組織が拡大していくと、現場は自ずと遠ざかりますし、今の技術を持ってしても、スタッフには伝言ゲームのように間違った情報が伝わったりもします。
　
私の拙い経験からすると、組織が10名を超えると以心伝心みたいなものは相当難しいです。30名を超えると社長1人で管理するのはほぼ不可能で、現場をマネジメントする幹部が必要になってきます。
　
弊社には340名のスタッフがいますが、いわゆるマネージャークラスが35名ほどいます。その中で、私が密に話をするボードメンバーが15名ほど。この比率は大体どの企業にも共通しているように思います。船井総研では 1 つの組織は7～10名が最適と言われていましたが、私もそのぐらいが1番理想的ではないかと思う次第です。

　
カルピスは原液でないとダメ

弊社のクライアントで残念ながら若くして亡くなられた社長がおられます。とても情熱的で素晴らしい方でした。その社長は、「経営においてカルピスは水で割ってはいけない。原液でないとダメだ！」と繰り返し仰っていたそうです。

経営は　能力＜情熱　とよく言います。　まずは中心にいる社長が誰よりも熱く、濃くないとダメですよね。そしてその想いをいかに冷まさずに、薄めることなく幹部はもちろん、スタッフ一人一人に伝えられるか？

これは企業の永遠の課題だと思います。

税務署はここまで見ている

2025.02.03更新

YouTubeなどで「なんでも経費にできる」みたいな動画が定期的にもてはやされますが、国税OBを除けば、そもそも数百件単位の税務調査の立会い経験のある税理士はごくわずかでしょう。

少ない経験、しかもコロナ時期の簡略的な税務調査経験を基にした情報もあるようで、私などから見ると「危なっかしいなぁ」と思うわけです。もちろん、彼らは視聴者に対して責任なんか取りません。

　
税務署は皆さんが思うほど甘くありません！
実働していない役員、例えば子供に給与を支払ったように見せかけ、実際は親が消費しているような場合。
税務署側はそのお金がいつどこで引き出されたか？資金移動をしたか？それこそ分単位で把握しています。
ATMで引き出している防犯カメラの画像を証拠として持ってきた例もあります。

　
先日、コンプラ違反による倒産が過去最多（320件）を記録し、そのうち92件が税金関連によるとの報道がありました。詳細は不明ですが、調査後の追徴課税はかなり厳しく行われます。

辞めてもらうべき人は誰？

2025.01.15更新

人手不足の時代に何考えてるんだ？
と思われるかもしれませんが、組織には絶対に辞めてもらわなければならない人が時折現れるものです。

A. 仕事はできないし、愛社精神もない。
B. 仕事はできないが、愛社精神はある。
C. 仕事はできるが、愛社精神がない。

1人辞めてもらうとしたら、皆さんはどの人を選択するでしょうか？

私ならCをお勧めします。

Aも困りものですが、優秀でない分辞めるときの被害も少ないですから後回しです。
Cは地下の不発弾みたいなもので、爆発しない間は良いですが、一旦爆発すると、会社が吹っ飛ぶ位の影響を及ぼす場合があります。

よく、〇〇部長は若社長に反抗的で、規則を守らない困り者だが、あの人がいなくなると売上が大きく減るから辞めさせられない…みたいな相談を受けます。

ほとんどの場合、いなくなってもそれを穴埋めする人材が出てきて、減った売上は思ったより早く回復します。むしろ、社長が決断したことを他のスタッフが喜び、生産性が上がったこともありました。

人は大事です。
しかし、「要らない人はやっぱり要らない」です。

KPIは何にしますか？

2025.01.06更新

明けましておめでとうございます。本年もどうぞよろしくお願いいたします。
昨年はやっとコロナパンデミックが収束したと思ったら、年明け早々から大地震や火事が起こり、極端な円安の継続、人手不足、激しい賃上げ、税制改悪、コロナ融資の返済など中小企業を取り巻く環境としては厳しいものがありました。
一方で仮想通貨は爆騰し、株価も堅調に推移。懸念された利上げは最低限と、金融投資をするには良い環境でした。
良い事も悪い事も、予期せぬことが起こるのは経営の「常」ではありますが、その時々で皆様のお役にたてますよう今年も尽力いたします！
　
KPI は何にしますか？
さて、年始や年度初めに目標を立てる方は多いと思います。
目標を立てるとき、売上◯◯億円　利益〇〇万円とする事が多いと思いますが、勿論これは経営者にとっては大事な指標です。何しろ、固定費を上回る限界利益（≒粗利）さえ稼いでいれば理論的に会社は永続するのですから。しかし、スタッフからすると売上や利益は往々にして「それって私に何か関係がある？」くらいの認識です。
　
つまり、売上や利益はあくまで企業活動の結果でして、大事なのはその目標値を達成するために「誰が何を行うか？」です。で、何かに取り組む際に必要になるのが行動指標であり、KPIということになります。　
　
KPI（Key　Performance　Indicator）、名前の示すとおりで、目標を達成するための道筋、道しるべみたいなものです。
仕事柄、色々な企業様を訪問しますが、目標数値をスタッフとシェアしているケースは半分くらいでしょうか。ほとんどは社長だけが認識されています。さらに、KPIを設定してスタッフとこれを共有し、一人一人に数値を落とし込み、これを追いかけている企業はその半分以下しかないように思います。
　
これでは目標は存在しないも同然ですし、経営者にのみ負担がかかって実に大変です。経験上、楽しいことも苦しいことも全員で分かち合う方が気が楽ですし、結果も出やすいです。　
例えば、ある歯科医院では年間の売上を達成するためにKPIを月間売上でなく、メインテナンスでの来院数に切り替えました。歯は薬品で再生することはほとんどありませんから、日頃からプロ（衛生士）による手入れがとても大事になります。なので、小さな虫歯や歯周病をできる限り予防することが医院の果たすべき役割であり、最大の目標と考えたわけです。そのためには、毎月の売上ではなく、メインテナンスで通ってくれる患者さんの数をKPIとして目標管理していくのが一番適していました。
　
結果的に、この医院では衛生士が大活躍して、メインテナンスで通う方が１年で2.5倍に増え、それにつれて売上も大幅に増加しました。これを原資に全員が昇給し、離職率がほぼ０になるという副効果までありました。


目標が達成されなくても…
弊社では１２月に来期の数値目標をたて、年度末にそれを達成するための重点項目を書き出し、スタッフと共有しています。　
これに関して、各部署でKPIを設定し、幹部会議で進捗状況を確認しています。取り組み方が甘いと、私から容赦なく雷が落ちますから幹部は毎月大変だろうなと思います 笑　
ちなみに、昨年は皆様のDX化の支援など１４の重点項目を打ち出しましたが、そのうち実際に取り組んだのが１３項目。しかし、概ね達成したな・・と思うのは４項目のみでした。そうそう上手くいかないものです 苦笑　
　
しかし、目標を立て、KPIを設定し、全社で取り組む事によって会社は良くも悪くも変化をします。その変化を受容して、しつこく改善を行っていく事が大事かなと思う次第です。
　
また、ある会社は目標を設定する過程で、スタッフの採用が必要不可欠になったのですが、採用募集していく中でスタッフのキャリアプランが脆弱であることに気づきました。そこで、スタッフがより成長できるように新しい施設を作り、そこではスタッフが自己の裁量で売上を作り、自己の所得に反映できるようにしました。まだまだ結果はこれからですが、すでに採用面で良い結果が出ているそうです。目標を立てなくても企業の継続は可能かもしれませんが、立てた方が張り合いが出ますし、達成するために行う努力は必ず将来の糧になると思います。　
　
最後に皆様のご健康と益々の発展を祈念して、新年のご挨拶とさせていただきます。